Развитие корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений

     Оценивая  стратегические цели организации работники  выбрали ответы В (организация акцентирует  внимание на конкурентных действиях  и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке )  и Г (организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций) (рис. 2.2.7) 
 

     

     Рис. 2.2.7. Стратегические цели организации

     Полученные ответы подтверждают преобладание в компании иерархической корпоративной культуры.

     Далее был проведен анализ внутренних коммуникаций

     В ходе исследования была применена комплексная  оценка внутренних коммуникаций:

     I. На первом этапе определены: цели компании, особенности внешней и внутренней среды, проблемы, препятствующие развитию компании. Данный шаг оказывает влияние на этапы интерпретации результатов и разработки коммуникационной стратегии.

     II. На втором этапе была выбрана методика исследования – ФМОМ (функциональная модель оценки менеджмента), которая была адаптирована к потребностям компании.  В основе данной модели лежат шесть главных функций управления: прогнозирование/планирование; организация; мотивация; контроль; координация и коммуникация. Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию.

     Рассмотрим  подробнее каждую функцию управления с точки зрения ФМОМ:

     1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

     Насколько близка компания к достижению установленных  целей и воплощению своей миссии?

     В каком направлении компания будет  развиваться?

     Какими  способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

     2. Организация (или организовывание). Данная функция заключается в том, чтобы  реализовать поставленные задачи. Для этого, в частности, понадобится сформировать рациональную структуру компании и обеспечить производственный процесс необходимыми ресурсами. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

     3. Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

     4. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы компании. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

     5. Координация чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач этой функции менеджмента.

     6. Коммуникация – это фактически «жизненная энергия» компании. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.

     III. Этап диагностики был направлен на выявление проблем в коммуникационной сфере. Данные, полученные в ходе диагностики, составили информационную базу для последующих решений в коммуникационной сфере. Результатом диагностики является выявление проблем в коммуникационной сфере и разработка предварительных решений.

     Разработка  коммуникационной стратегии выходит  за рамки процедуры оценки и включена в общую модель диагностики с  целью иллюстрации дальнейшего  использования полученных данных.

     Диагностика системы коммуникации компании включает анализ по восьми укрупненным блокам:

 

     После этапов диагностики и интерпретации  результатов будут сделаны выводы об эффективности или неэффективности  компании в сфере коммуникаций.

     К сожалению, определение доли коммуникаций в общем результате связано с множеством трудностей, но только при наличии четкого представления о полученных выгодах в результате совершенствования системы коммуникаций становится возможным включение коммуникаций в число управляемых факторов.

     1. Анализ коммуникационного  профиля.

     В исследовании внутренних коммуникаций принимали участие все структурные  подразделения компании. Общее состояние  системы организационных коммуникаций наглядно иллюстрирует коммуникационный профиль, построенный с учетом результатов по каждому блоку. На рис. 8 отражен коммуникационный профиль в целом по компании, графическое изображение позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимо проводить корректирующие мероприятия.

      

     Рис. 2.2.8. Коммуникационный профиль

     Анализируя  коммуникационный профиль в целом  по компании, можно сделать вывод  о том, что наиболее проблемными  зонами являются мотивация (11,7 балов) и  планирование (13,1 балл), кроме того, следует обратить внимание на такие  функции управления, как координация (13,4 балла) и контроль (13,5 баллов). 

2.3. Пути совершенствования корпоративных ценностей 

     Основная  роль внутренних коммуникаций – информационная. Это и обеспечение общей информированности (о стратегии, о текущем положении дел, принимаемых решениях, разъяснениях, корпоративных политик и программ – производственных, кадровых, социальных), и организация информационного обмена: между персоналом в компании, между отдельными структурными подразделениями. Успешному исполнению данной функции способствуют создаваемые и постоянно поддерживаемые инструменты трансляции и обратной связи. Важны также диагностические задачи внутренних коммуникаций – мониторинг социального напряжения в коллективе, проведение информационной работы по их предупреждению.

     Внутренние  коммуникации решают не только задачу информирования сотрудников об идеологии  компании, но и задачу присвоения этих ценностей на личностном уровне с  помощью комплекса интерактивных  и вовлекающих мероприятий.

     Принимая  во внимание ситуацию реорганизации, предстоящих процессных и структурных изменений в компании, следует обратить внимание на возможности внутренних коммуникаций как подсистемы управления.

     В ситуации неопределенности в компании, информационные потребности сотрудников  стали более острыми, и если этими потребностями пренебречь, весь негатив по поводу ситуации направляется на работодателя. Необходимо формировать и транслировать сотрудникам правильные объяснительные модели происходящего, необходимо исключить информационный вакуум, не дать заполнить его слухами. Менеджмент компании должен активнее использовать ресурсы как прямой коммуникации (встречи с персоналом), так и заочной (обращения, письма) для разъяснения происходящего. Грамотно выстроенная коммуникация в период преобразований дает возможность если не избежать, то минимизировать целый ряд проблем, сопровождающих этот период, это дезориентация сотрудников, разрастание центробежных настроений, общее парализующее ощущение наступающей неопределенности на фоне таких мер, как увольнения, сокращение затрат; репутационные риски.

     Для достижения новых стратегических целей  обязательна эффективная и результативная работа всех сотрудников компании, поэтому менеджеры должны не только обозначить стратегические цели компании, но и разъяснить своим подчиненным задачи, стоящие перед подразделением в целом и перед каждым из них, в частности, а также формы контроля, мотивации и поощрения.

     При доведении до сотрудников непопулярных решений, следует обязательно объяснить  им, в связи с чем это решение  было принято. Желательно найти некоторые положительные моменты (что удается крайне редко), либо сообщить, что данные действия в будущем положительно скажутся как на всей компании в целом, так и на каждом сотруднике, в частности. При этом необходимо дать описание возможных положительных эффектов после реализации оглашенных мер.

     Работа  внутренних коммуникаций в период преобразований в компании имеет свои принципы и  правила:

     - оперативность, регулярность коммуникаций.

     - обязательное участие высшего  руководства в коммуникациях.

     - активизация очных коммуникаций.

     - донесение идеи «распределения  ответственности» (структурные и  процессные изменения не придумал  работодатель, существую объективные  причины, толкнувшие на преобразования).

     Правдивое и понятное разъяснение действительности (избегать безответственных прогнозов и ложных обещаний).

     Донесение внеэкономических, ценностных смыслов  жизни компании.

     1. Структура коммуникаций.

     а). Наличие проблем в таких функциях управления (именно структура управления определяет характер взаимосвязей в компании, т.е. коммуникацию), как:

     - прогнозирование/планирование;

     - мотивация.

       б). Существует также проблема отсутствия единого информационного пространства. По результатам проведенного исследования большинство сотрудников не имеют сведений о стратегии компании, перспективах развития, ее позиционировании на рынке. Это подрывает доверие к руководству, как следствие, снижается лояльность персонала и его мотивация, увеличивается текучесть кадров. По результатам проведенного исследования вовлеченность в процесс коммуникаций руководителей среднего и низшего звена не признается достаточной. Зачастую именно они, получая информацию, не мотивированы или не владеют инструментами для ее передачи своим подчиненным, становясь своеобразным «информационным барьером». На данном этапе ощущается проблема в коммуникациях «руководитель-подчиненный».

     Таким образом, необходимо:

     - создать единое информационное  пространство компании с помощью корпоративной системы управления информацией;

     - оперативно предоставлять актуальную информацию для принятия своевременных управленческих решений;

     - усилить управляемость компании  за счет повышения оперативности  исполнения распоряжений;

     - организовать совместную работу  сотрудников с электронными документами  в территориально удаленных офисах.

     Повысить  эффективность системы внутренних коммуникаций можно при условии  большего вовлечения в процессы коммуникации линейных руководителей, а также  руководителей высшего и среднего звена. Они являются не только целевой  группой внутренних коммуникаций, но и одновременно ключевой группой при организации очной коммуникации с рядовыми сотрудниками. Они несут ответственность за информирование своих сотрудников о тех целях и задачах, которые поставлены перед их структурным подразделением, каковы итоги их работы и какие изменения планируются или проводятся, какие существуют области для развития, - и именно они должны давать сотрудникам обратную связь. То есть выступать не только «передатчиками информации», но и организаторами процесса коммуникаций.