Развитие организационных форм и структур управления

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей  как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и  организацией в целом решают специалисты  узкого профиля. Линейная структура  в чистом виде предполагает, что  на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства: технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования.(Приложение А)

Поведение членов организации  в рамках линейной структуры полностью  ориентировано на непосредственного  руководителя. В чистом виде линейная структура встречается преимущественно  в малых организациях, которые  еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

Требование видоизменения  линейных структур вызвано их главным недостатком, невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается  в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических  и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей.(Приложение Б)

Хотя функциональная структура  позволяет осуществлять руководство  организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически  не применяется в современных  организациях из-за своей неэффективности.

Практика использования  линейных структур подсказала некоторые  пути преодоления их недостатков, в  частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что  в организационную структуру  включаются отдельные структурные  единицы: выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. (Приложение В)

Проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности [8].

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Главный недостаток большинства организационных структур — их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель потребитель или производитель конкуренты, а также производитель социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге  привела к поиску новых организационных  структур, которые могли бы легко  реагировать на такие внешние  воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной  среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах [10]: структурная гибкость подвижность взаимоотношений между структурными единицами; численная гибкость изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Свободные структуры. Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды [11].

В организации со свободной  структурой отсутствует четкая, фиксированная  схема управления с устойчивыми  связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все  подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в  такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. В настоящее время организации  со свободной структурой весьма редки  на практике. Основными трудностями  при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное  управление подразделениями организации  с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность  и возникновение конфликтных  ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры  она может стать буквально  незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

 1.3. Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный  опыт, накопленный в разных странах  мира, свидетельствует, что среди  всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [7].

Приведение структуры  в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта.

Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов.

 Будущее развитие предприятия  требует со стороны высших  руководителей все большего внимания  к стратегическим задачам, независимо  от характера предприятия и  рода его деятельности. Высший  руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность  заключается в том, чтобы сделать  предприятие способным разработать  и реализовать стратегическую  программу с той полнотой, которую  позволяет юридическая и экономическая  самостоятельность предприятия.  Обеспечение такой способности  почти всегда связано с преобразованиями  организационных форм, а также  с введением новых или измененных  коренным образом процессов принятия  решений. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации  и являются причиной изменения структуры  организации.

Рост масштаба деятельности безусловно является причиной изменений системы управления. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения  в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и  ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей  степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного  времени, изменения основной структуры  становятся неизбежными.

Научные достижения в области  управления начинают оказывать все  большее влияние на организационные структуры. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли: производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения; в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние научных и технических  изменений на организационную структуру  было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Большинство промышленных предприятий  находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые  изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный  характер, вынуждают предприятия  переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам  и методам руководства деятельностью  в их прежней области. В любом  случае наиболее вероятным результатом  будет изменение главных задач  управления, а значит, и новая  организационная структура.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений. Взаимосвязь  стратегии и структуры лежит  в основе всех рекомендаций по корректировке  и изменению организации управления предприятием.