Развитие организационных форм и структур управления

В ЦМИ-2 создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения  осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей  от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и других вопросов.

К достоинствам организационной  структуры управления относятся: четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области); высокая иерархия управления; наличие стандартов и правил деятельности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Права и обязанности в  управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных  инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии  нет. Жесткая иерархия позволяет  организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений  по достижению целей развития предприятия.

Состав управления количественно  и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению  руководящих работников с более  высоким уровнем образования  и квалификацией не требуется.

2.3. Основные направления развития организационной структуры управления ЦМИ-2 ОАО «Магнезит»

В современных условиях процесс  реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия  и его выживание. За последнее  десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной  процедуры радикального реструктурирования.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще  более злободневны и вызваны  не только необходимостью адаптации  к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что  реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия [20].

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации  организационно-экономической системы  предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично  меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких  проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально  подготовленных руководителей сложность  этой комплексной задачи значительно  превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в  жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации  организационной структуры к  новым условиям, изменение в стиле  и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными  мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются  глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и  миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое  серьезное изменение, связано с  риском, но на него надо идти, если нет  приемлемой альтернативы.

Каждое предприятие сегодня  ищет свой путь реструктуризации и  совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных  структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей [51].

Процесс управления хозяйственной  деятельностью в организации  связан с принятой ею организационной  структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной  структурой, - создание отделов и  служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой  организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная организационная структура  управления организации, т.е. сознательно  установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных  инструкций, внутриорганизационных  положений, руководств и т.д.

Организационная структура  зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими  целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями  применяемой технологии. Поэтому  она не является неподвижной, раз  и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь  почувствовать необходимость реорганизации  и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура  управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы  управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и  повысить ее эффективность путем  заранее спланированного изменения  в комбинациях отдельных элементов  организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов  технологии управления.

Организационная структура  управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основными из них являются следующие [20]:

• наличие человека (человек  принимает решения);

• многоцелевой характер (многокритериальность);

• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями  целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость  формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих  целевых рынках, а также развитием  НТП и возможностями использования  его результатов для повышения  эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования  самих структур. Такие возможности  предусматривают:

• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая  децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры  превращаются в более плоские  за счет сокращения числа уровней  управления с одновременным (как  правило) укрупнением функций и  сокращением подразделений на одном  иерархическом уровне;

• замену механистических  структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

• интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных  инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

• создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство  сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает  за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной  возможности производства и выпуска  нестандартных продуктов, ориентированных  на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение  этих структур может быть реализовано  при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти  приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением  приводит к необходимости создать  такую систему управления, которая  характеризуется централизованной разработкой совершенствования  предприятия и хозяйственной  политики с децентрализованным оперативным  управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование  концепции стратегических хозяйственных  подразделений организации при  проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации  разработки стратегии и децентрализации  процесса ее реализации, обеспечение  гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Структура управления ЦМИ-2 ОАО «Магнезит», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих предприятий. Она вполне соответствовала своим задачам и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры.

В результате анализа действующей  организационной структуры управления ЦМИ-2 ОАО «Магнезит» можно сделать следующие выводы.

-  Организационная структура  предприятия не до конца отвечает  современным рыночным условиям, требует доработки – развития  рыночных блоков и повышения  гибкости.

-  Недостаточно удовлетворяются  потребности рынка, требующего  принципиально новых проектных  решений.

-  Предприятие не использует  всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы  продукции.

-  Существующая система  распределения полномочий направлена  в основном на оперативную  работу и не позволяет перейти  к стратегическому управлению.

-  Отсутствует официально  сформулированная и утвержденная  организационная культура предприятия.

-  Недостаточное использование  среднего и низового звеньев  управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной  структуры управления является определение  таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно  влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к  такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики  сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура  управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит  в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Приемлемой моделью для  ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 5). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную  организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую  на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему  стратегического управления, способствующую  эффективной деятельности организации  в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство  объединения от повседневной  рутинной работы, связанной с  оперативным управлением научно-производственным  комплексом.

4. Повысить оперативность  принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую  деятельность все подразделения  объединения, способных расширить  номенклатуру продукции и услуг,  повысить гибкость и конкурентоспособность.

организационный управление