Развитие организационных форм и структур управления

Выработка решения об изменении  организации управления является очень  трудным эмпирическим процессом. Структура  больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменения структуры управления настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит всё меньше места в проектах организации.

Процесс модификации организационных  структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие [38]:

1. Осуществление децентрализации  производственных и сбытовых  операций. С этой целью в рамках  крупнейших компаний уже созданы  или создаются полуавтономные  или автономные отделения, полностью  отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается  вся полнота ответственности  за организацию производственно  сбытовой деятельности. Каждое отделение  полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе  в партнерские отношения с  любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально  новые для российских условий  формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь  объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у  себя систему управления, которая  обеспечивает ему высокую эффективность  работы, конкурентоспособность и  устойчивость положения на рынке.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и  задачи, разрабатывает стратегию  и политику своего развития, ищет необходимые  для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных  вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация  производственной и перестройка  организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры  управления предприятия требует  оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики  реорганизация направлена чаще всего  на то, чтобы путем совершенствования  системы управления повысить эффективность  работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием  оценки организационной структуры  управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в  новых условиях [49].

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы  она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным  структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый ее сотрудник должен четко знать, где он находится  и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Тесно связано  с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и  мотивации. Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников  не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей  нужно оценивать по экономическим  результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного  мастерства.

Организация должна расцениваться  также в соответствии с тем, облегчает  она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения  вверх, вместо принятия их на максимально  низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая  внимание на лишних или второстепенных проблемах - неэффективная структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего  дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Структура  должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение, поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для эффективного функционирования предприятия в  целом.

1.4. Принципы развития организационных структур управления

При разработке принципов  развития структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.

Многосторонность организационного механизма системы управления несовместима с использованием каких-либо однозначных методов либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет  место определение следующих  вопросов: формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие; уровень принятия решений: где, кто, когда; системность организационной структуры.

Особое значение имеет  характер влияния внешней среды  на построение организации и всю  систему связей элементов структуры  с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к  формированию структуры проявляется  в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без  решения которых реализация целей  окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно  разработанной поэтапной процедуры  проектирования структур, детального анализа и определения системы  целей, продуманного выделения организационных  подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных  структур управления характеризовались  чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что  приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных  форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений  состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и  регулирующих формы, методы.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям [7]: формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углубленное  проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Основная особенность  второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Третья стадия регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура управления производственно-хозяйственной  организацией как объект проектирования сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при  рассмотрении, оценке и принятии к  практической реализации наиболее эффективных  вариантов организационных решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗИЦИОННЫХ ФОРМ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ЦМИ-2 ОАО «МАГНЕЗИТ»

2.1 Общая характеристика  деятельности организации

 Цех магнезиальных изделий (ЦМИ-2) является самостоятельным структурным подразделением ОАО “Комбинат “Магнезит” и подчиняется начальнику производственного управления ОАО “Комбинат “Магнезит”.  Основным направлением деятельности ЦМИ-2 является производство магнезиальных изделий  для футеровки тепловых агрегатов черной и цветной металлургии, для шиберной разливки стали, машин непрерывного литья, для цементной промышленности. ЦМИ-2 возглавляется начальником цеха, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по согласованию с первым заместителем генерального директора (по производству). На должность начальника цеха назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы на руководящих должностях по организации производства на огнеупорных предприятиях не менее 5 лет. В своей деятельности цех руководствуется действующим законодательством, постановлениями, приказами и инструкциями вышестоящих органов, другими нормативными документами, а также настоящим Положением.  Структурная схема цеха и штатное расписание утверждаются генеральным директором.