Роль личностных качеств в успешности управленческой деятельности

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это означает быть в хороших отношениях с подчиненными. Чем выше авторитет руководителя в коллективе – тем выше уровень эмоциональной устойчивости сотрудников организации. Они имеют самое верное представление о стиле руководства в организации.

Умение разбираться в людях - это одно из главных качеств сильного руководителя. Менеджеру необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Менеджеру нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию (выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная подготовка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологическое изучение работников с помощью различных методов и методик.

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько хорошо руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если сотрудник будет четко знать круг своих обязанностей, тем уверенней он будет себя чувствовать в эмоциональном плане.

Делегирование полномочий руководителя способствует более четкому распределению должностных обязанностей между подчиненными. Следует отметить, что большое значение в коллективе приобретает взаимовыручка и поддержка. Важно, чтобы распределение работы было справедливым и обоснованным, это будет способствовать снижению напряженности в коллективе.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих сторон. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути и методы его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий. Безусловно, наличие конфликтных ситуаций в коллективе снижает уровень эмоциональной устойчивости сотрудников, поэтому руководитель должен внимательно следить за психологическим климатом в коллективе, отмечать наиболее конфликтных сотрудников и лично проводить с ними беседы.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их [Грызунова ,2005,С.134].

Практика показывает, что эффективной деятельность руководителя бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот        метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Важная задача руководителя - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Если руководитель не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

Таким образом, профессионализм, точность диагностики составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы руководителя. Кроме того, на эффективность деятельности руководителя влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения руководителем такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время.

Итак, чтобы повысить уровень эмоциональной устойчивости сотрудников руководитель должен; 1)определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; 2)реализовать стратегические программы,  используя систему вознаграждения по результату; 3)использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации; 4)внимательно следить за психологическим климатом в коллективе и уровнем конфликтности отдельных сотрудников.

Современный руководитель должен  уделять  огромное внимание человеческим ресурсам,  о которых в нашей стране руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе.  Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с  сотрудниками  могут принести гораздо больший эффект для развития организационной культуры,  чем это может показаться на первый взгляд.  Профессионально применяя на практике комплекс эффективных стратегий и технологий, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению,  увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства  в  персонал  и идеи, руководитель становится профессионалом, что приносит рост и процветание его фирме.

Глава 2. Исследование индивидуально-психологических особенностей персонала производственного предприятия ОАО «БМК»

2.1. Организация исследования.

Открытое акционерное общество «Белгородский молочный комбинат», далее «Общество», было создано в результате приватизации путем реорганизации государственного предприятия «Белгородский молочный комбинат» в Акционерное общество открытого типа (АООТ) «Молоко» и зарегистрировано Постановлением Главы Администрации г. Белгорода №642 от 02.04.93г.

Сокращенное фирменное наименование: ОАО «БМК».

Местонахождение Общества: РФ, 308032, г. Белгород, ул. Привольная, д.5. ОАО «БМК» является открытым акционерным обществом, а так же является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

ОАО «БМК» –  вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления закупки, производства, и реализации молока и молочных изделий.

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных молочных секторах бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

Миссия ОАО «БМК» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах закупки, производства и реализации молочных продуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех ОАО «БМК» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение молока от поставщиков, контроль качества молокопродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация молочных продуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск молочных продуктов.

Имущество Общества состоит из:

- вкладов акционеров (в том числе переданных Обществу при его учреждении в соответствии с Планом приватизации), которые составляют Уставный капитал Общества;

- имущества, приобретенного Обществом за счет своих доходов или полученного им иным, не противоречащим действующему законодательству, способом, включая случаи безвозмездной передачи акционерами Общества денежных средств и/или иного имущества (в неденежной форме), как в целях покрытия убытков, так и в иных целях, не запрещенных действующим законодательством, или без указания цели.

Такая структура управления ОАО «БМК» представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Можно выделить некоторые недостатки организационной структуры ОАО «БМК», которые отрицательно влияют на деятельность управленцев данного предприятия:

1.      крайние сложности при адаптации к любым изменениям внеш­ней среды;

2.      отсутствие изначально предусмотренной специализации, вслед­ствие чего руководителям приходится выпол­нять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам;

3.      отсутствие коллективных и согласованных решений.

Подводя итог, следует отметить, что на предприятии ОАО «Белгородский Молочный Комбинат» работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в  качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице. 

При исследовании для изучения нашей темы было выделено 3 таких параметра как:

1.                  Психологические особенности личности.

2.                  Психологический портрет личности и прогноз его поведения.

3.                  Наличие акцентуаций характера личности.

Для изучения диагностики психологических особенностей личности мы решили использовать «Личностный опросник ММРI». Предложен С. Хатуэем и Дж. Маккинли в 1940г. Данный тест является реализацией типологического подхода к изучению личности и занимает ведущее место среди других личностных опросников в психодиагностических исследованиях. Опросник состоит из 550 утверждений, образующих 10 основных диагностических шкал. На каждое из утверждений обследуемые должны дать ответ: «верно», «неверно», «не могу сказать». Ответ, совпадающий с «ключом», оценивается в один балл.