Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ  СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

ПО  УЧЕБЕНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ «КОНФЛИКТОЛОГИЯ»

на  тему

«Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта»

Выполнила студентка

Очной формы  обучения

специальности «Управление персоналом»

3 курса 1 группы

Овчинникова Т.А.

Руководитель  проекта:

Москва 2008

Оглавление

• Введение 3
• Теоретическая часть 4
• Роль руководителя организации в управлении конфликтами 4
• Руководитель -- посредник в конфликте 6
• Руководитель -- субъект конфликта 8
• Аналитическая часть 12
• Описание конфликта 12
• Бланк анализа конфликта 13
• Карта конфликта 21
• Проектная часть 23
• Проектные предложения в отношении Александры Дмитриевны Кузьминой 23
• Проектные предложения в отношении начальника отдела и сотрудников. 30
• Заключение 35
• Литература 36

Введение

В данной работе описана  конфликтная сложившаяся  между начальником  и подчиненным  небольшого подразделения  крупной организации, которому я сама была свидетелем, и который  до сих пор имеет  место. Поэтому разработка именно данной проблемы делают ее особенно интересной и важной для меня. Описываемый  конфликт затрагивает  проблемы общечеловеческих отношений, проблемы организации работы сотрудников и самоорганизации руководителя.

Целью проекта является разбор конфликта  в филиале Фонда  социального страхования, выработка конкретных предложений по урегулированию, поиск оптимальных  способов поведения  в конфликтной  ситуации всех ее участников с приведением  теоретических материалов по выбранной теме, разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное  участие руководителя организации в  управлении конфликтами  и стрессами, описание методов предотвращения конфликтных ситуаций.

Теоретическая часть

Роль  руководителя организации  в управлении конфликтами

Бытует  мнение, что конфликты  движут прогрессом. Безусловно, разногласия  поддерживают сотрудников  в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков  друг друга, при этом не захватывают в  поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Конфликт протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают  многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие стороны  стремятся защититься при помощи различных  силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения  проблемы и в то же время видоизменяет отношения между  людьми - от неприятия  друг друга до полного  разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения  могут быть испорчены  надолго.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Это  обусловлено тем, что руководитель любого ранга и  уровня -- будь то организация или ее подразделение -- лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Нужно иметь ввиду, что  руководитель в условиях конфликта может  оказать в нескольких положениях: непосредственного  участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.

Существует  множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при  помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом  руководитель способен создать в коллективе психологический  климат, стабилизирующий  межличностные отношения.

Разъяснение требований. Администрация  предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Формулирование  задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового  уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение  к работе и самому руководителю. При  выдаче производственного  задания необходимо учитывать эти  моменты.

"Прошу  Вас". Руководитель  формулирует задание  в виде просьбы  и пожелания, основываясь  на объективной  необходимости его  выполнения. Предполагается, что подчиненный  является исполнительным, обязательным и  любит свое дело. Данная форма выдачи  задания приемлема  во взаимодействии  с высококлассными  специалистами, добросовестно  относящимися к  своей работе.

"Я  бы советовал поступить  таким образом". Здесь применяется  мягкая форма личного  влияния на подчиненного. Такая форма выдачи  задания может  быть эффективной  только у опытного  руководителя, имеющего  в коллективе непререкаемый  авторитет. Предусматривается  обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

"Вам  поручается выполнить". Задание формулируется  с достаточной  долей личного  влияния руководителя. В такой форме  следует выдавать  задание в ситуации  высокой ответственности,  при ограничениях  по времени выполнения  задания.

"Я  приказываю Вам". Руководитель применяет  свое административное  влияние и нажим.  Предполагается тщательный  контроль. Такая форма  выдачи задания  эффективна для  необязательных работников, не склонных к  соблюдению строгой  дисциплины.

"Я  категорически приказываю  Вам выполнить  данное задание.  В случае невыполнения  в отношении Вас  будут приняты  следующие меры: ...". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых  взаимодействий эффективны распоряжения и приказы  руководителя о лишении  премии провинившегося сотрудника. А в  качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные  способы материального  поощрения, повышение  по службе.

Руководитель  должен следить за тем, чтобы сотрудник  получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу  за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы  отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

- фиксация общей  положительной оценки  сотрудника как  работника и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе");

- формулирование критической  оценки (предложение  может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

- признание того, что  сотрудник является  хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил  ошибку (к примеру,  может быть такая  фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений");

- выстраивание позитивной  перспективы на  будущее (можно  сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

Иерархия  подчинения

Регулирование конфликта в деловых  взаимоотношениях может  быть эффективным  при использовании  реальной власти, соответствующей  должному статусу  руководителя. Подчиненные  должны четко знать, чье распоряжение они выполняли  и кому должны персонально  отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в  тех случаях, если руководитель управляет  сотрудниками, имеющими невысокий уровень  квалификации и нарушающими  дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют  на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое  ему неприятно  и вызывает у него внутренний протест  и раздражение.

К подчиненным подобного  типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить  на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий  приказ или принуждение  вызывают в таком  случае обиду и  стремление к протесту.

Подчинение  без самостоятельности ("Пусть  думает начальство"). С целью развития у такого работника  личной инициативы желательно формулировать для  него задание в  виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько  вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать  из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости  подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается  как необходимое  условие во взаимодействиях  с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Руководитель -- посредник в конфликте

Перед современным руководителем  стоит задача составить  алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно  не пострадала. Для  этого необходимо найти и проанализировать истинную причину  возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес -- вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если  дело зашло слишком  далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне  изложить свои доводы письменно. Пользуясь  правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение  представляется вам  правильным и единственно  приемлемым. Это только усугубит ситуацию и  не разрешит конфликт.