Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

37. стороны, вовлеченные  в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются  с потребностями, опасениями и  предпочтениями оппонентов.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению  задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это  требует определенных усилий. Обе  стороны должны выделить на это некоторое  время, и они должны уметь объяснить  свои желания, выразить свои нужды, выслушать  друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных  потерях. Но такой путь продвижения  к положительному исходу конфликта  по-своему тернист. Он требует времени  и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать  свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров  взаимоприемлемого решения. Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно  найденный оптимальный выход  из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

Уклонение реализуется  тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем  для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Может использоваться, когда  затрагиваемая проблема не столь  важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или  когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль  рекомендуется также в тех  случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого  человека или когда этот человек  обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную  позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать  что-нибудь такое, что устранит или  отсрочит конфликт. Вы можете подумать: "Я не собираюсь заниматься этим сейчас". Короче говоря, вы не делаете  попыток удовлетворить собственные  интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность  за ее решение на другого, добиваясь  отсрочки решения или используя  иные приемы.

Стиль уклонения может  оказаться подходящим в тех случаях, когда вы вынуждены общаться со сложным  человеком и когда нет серьезных  оснований продолжать контакты с  ним, что можно было наблюдать  в нашем случае. Этот подход может  быть полезным также, если вы пытаетесь  принять решение, но не знаете, что  предпринять, и принимать это  решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, вам потребуется создать впечатление, что вы вернетесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не располагаете достаточной информацией. Если вы должны занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: "Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду."

Ниже приведены  наиболее типичные ситуации, в которых  рекомендуется применять стиль  уклонения:

23. напряженность слишком  велика и вы ощущаете необходимость  ослабления накала;

24. исход не очень  важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на  него силы;

25. проблема, вызвавшая  столкновение, не представляется  существенной, предмет расхождения,  по мнению субъекта - мелочный, основан  на вкусовых различиях, не заслуживает  траты времени и сил;

26. вы знаете, что  не можете или даже не хотите  решить конфликт в свою пользу;

27. вы хотите выиграть  время, может быть, для того, чтобы  получить дополнительную информацию  или чтобы заручиться чьей-либо  поддержкой;

28. ситуация очень  сложна, и вы чувствуете, что разрешение  конфликта потребует слишком  многого от вас;

29. у вас мало  власти для решения проблемы  или для ее решения желательным  для вас способом;

30. вы чувствуете, что  у других больше шансов решить  эту проблему;

31. пытаться решить  проблему немедленно опасно, поскольку  вскрытие и открытое обсуждение  конфликта может только ухудшить  ситуацию.

32. требуется отсрочить  острое столкновение, чтобы выиграть  время, более обстоятельно проанализировать  сложившуюся ситуацию, собраться  с силами, заручиться поддержкой  сторонников.

Несмотря на то, что  некоторые могут посчитать стиль  уклонения "бегством" от проблем  и от ответственности, а не эффективным  подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней  свое отношение, уйти от решения, сменить  тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам  собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Поэтому в  какой-то мере приверженность этому  стилю сотрудников отдела оправданна. Хотя можно говорить о том, что  в чем-то это была тихая подпольная борьба, а значит конфронтация.

Я считаю, что лучшим выходом из ситуации стало бы сотрудничество для обеих сторон.

Мы видим, что Кузьмина любит без повода распекать сотрудников, и такое отношение задевает за живое, поскольку совершенно необоснованно. Начальник, несправедливо обвиняя  сотрудника, активно подчеркивает его  незащищенность, предполагая, что тот  не сможет возразить, потому что, по начальственно-холопской  традиции, не имеет права возражать. «Работник» -- от слова «раб». Поэтому подтекст такой «Я тебя унижаю, а ты молчи». Некоторые рвутся в начальники, чтобы как раз иметь возможность подобного унижения других.

Если работодатель несправедливо относится к подчиненному, то как подчиненному это доказать, не испортив отношения?

Если работодатель несправедливо относится, то хороших  отношений уже нет. Если копить обиду  и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще  больше -- ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т. п., каждый сам найдет нужные слова. Т. е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход -- разобраться. Мы же видим, что наш отдел не уделял должного внимания разговору с начальником попросту его опасаясь, что в корне неправильно. Они избрали для себя роль жерт и пытались лишь сопротивляться.

Самое действенное  средство -- спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена -- отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом -- спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?»

И если, действительно  реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т. п., то если начальник  не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты -- начальник, я -- дурак». Сейчас дурак -- тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать -- может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение?

Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей.

-От обобщенных  обвинений перейти к конкретным  причинам и примерам .

-Надо дать начальнику  выговориться -- вы думаете, у него проблем мало?

-Держать ровное  глубокое дыхание. От дыхания  зависят все ритмы организма.  Сбившийся голос -- следствие нарушения ритма дыхания -- желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа -- задуматься над ним -- признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций...

В каком случае стоит  прибегать к помощи коллектива? Может  ли мнение коллектива повлиять на работодателя?

Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно  эффективен, если он собирается не под  одну задачу -- помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Ситуация, в которой коллектив может действительно помочь в преодолении предвзятого отношения руководителя к коллеге -- применение методики «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Другой плюс «полноградусной» оценки -- ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

В конце концов, в  интересах сотрудников -- сформировать наилучшее о себе мнение.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлась разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное использование  технологий рационального поведения  в конфликтах, изучение сущности конфликтов в организации, их причин и последствий, а так же способов и методов  управления ими руководителями организации  и подчиненными.

Были решены следующие  задачи:

· изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание  конфликтных столкновений, нести  ответственность за последствия  конфликта;

· анализ источников и проявления конфликтных и стрессовых ситуаций в конкретной организации (подразделении), обоснование необходимости  участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами;

· обоснование системы  ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и стрессами в  конкретной организации (подразделении);

· описание методов, которые  может использовать руководитель для  управления конфликтами и стрессами  в конкретной организации (подразделении);

· обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов;

· разработка организационных  процедур участия руководителя в  управлении конфликтами и стрессами.

Анализ конфликта  в филиале позволил выявить его  причины, последствия, выявить оптимальный  стиль поведения в подобной ситуации.

Литература

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Управление персоналом, под редакцией  Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003

3. Журнал "Деньги" №36 07.06.2007

4. www.vedomosti.ru

5. www.trainings.ru

6. www.psyfactor.org