Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

Конфликт  между директором филиала и отделом  ТСР

Таблица 1

Проектная часть

Проектные предложения в отношении Александры Дмитриевны Кузьминой

Многое  в эффективности  преодоления конфликта  решает выбор стиля  поведения.

Кузьмина придерживалась стиля конфронтация

Данный стиль по своей направленности ориентирован на то, чтобы, действуя активно и  самостоятельно (что видно из сетки), добиваться осуществления собственных  интересов без учета интересов  других сторон, непосредственно участвующих  в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т. п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:

· проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

· конфликтующая сторона  занимает весьма выгодную для себя, по сути -- беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;

· субъект конфликта  уверен, что предлагаемый им вариант  решения проблемы -- наилучший в данной ситуации, и настаивает на принятии этого решения, имея более высокий ранг;

· участник конфликта  в данный момент лишен выбора и  практически не рискует что-либо потерять, решительно действуя в защиту своих интересов и обрекая  оппонентов на проигрыш.

· критическая ситуация, требующая мгновенного реагирования;

· коллектив находится  в тупике, и кто-то должен повести  их за собой;

· необходимость принятия непопулярного решения, и есть достаточно полномочий для выбора этого шага.

Когда вы используете  этот подход, вы можете быть не очень  популярным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является популярность и хорошие отношения  со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для  вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной  волей и властью.

Конфронтация вовсе  не означает, что непременно употребляется  грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий авторитет  того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектом изложении, в манере броского вызова.

Нельзя, однако, забывать, что любое давление, в какой  бы «элегантной» Форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрешением уважительных и  доверительных отношений, чрезмерно  негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша. Поэтому конфронтационность, желание считать себя всегда правым - мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудником ладить друг с другом.

В чем заключалась  ошибка Александры Дмитриевны, приведшая  к конфликту? Невнимание к мнению сотрудников при разработке решений  и доведении приказов. Более того, она вырабатывала их порой, не имея нужной компетенции и в обход  начальника отдела.

Что делать, если подчиненный  подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт.

Вообще следует  помнить, что конфликты между  руководителем и подчиненным  по понятным причинам носят не столько  открытый, сколько скрытый характер, и чаще возникают как раз при  выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения  руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Для повышения эффективности  распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут  быть продуктивно использованы в  управленческой практике на уровне межличностных  контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для  смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник.

1. Не персонифицировать.  Не стоит говорить безапелляционным  тоном «Я хочу...», «Мне нужно...»,  «Я сказал...», поскольку в сознании  подчиненного сразу происходит  трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личную просьбу начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...».

2. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне  правильные вещи, но делает это  очень грубо, агрессивно, в оскорбительной  для сотрудника форме. Сюда  относятся и сопровождающие приказ  обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и  саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный  тон распоряжений, и презрительные  нотки в голосе босса… К сожалению, процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал  сотрудника, не был обидным или  оскорбительным. Опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в  мягких методах управления, щадящих  самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует  благоприятный психологический  климат взаимного доверия и сотрудничества.

Руководитель имеет  права и должен критиковать своих  сотрудников. Но другой вопрос, как  он это делает? Я бы хотела представить  несколько советов руководителям  в отношении критики, части из которых Кузьмина не придерживалась, что привело к накалу страстей и ухудшению отношения к ней.

Правила эффективной критики

Установление  контакта

Не разражайтесь потоком  критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, -- советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Позитив + негатив

Большинство людей  охотно откликаются на похвалу, признание  и поощрение. И наоборот, любой  негатив в свой адрес чаще всего  вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным  замечанием об адресате вашей критики  или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей  вероятностью будет воспринята адекватно.

Отмечайте детали

Детализированная  критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо  работаете». Лучше прямо сказать  сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что  человек не в силах изменить в  силу своих очевидных мотивов, жизненных  обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и  вызовет лишь озлобленность с  его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую  человек способен изменить.

Стереотипы

Избегайте стереотипно-оценочных  утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще  можно было ожидать от женщины...»  или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».

Обходитесь  без упреков

Грамотная, критика  заключается не в упреках и  обвинениях, а в предоставлении людям  новой информации о них самих -- чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

Сочувствуйте

Иногда полезно  дать другому человеку понять, что  вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут  разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»

Используйте «Мы»-высказывания

Используйте чувство  общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность  за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...». Избегайте высказываний типа «Вы  всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять  личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»

Сосредоточьтесь на поведении

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили  отчет вовремя?», а не «Вы очень  безалаберный...». Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

Понимание

Следите за тем, правильно  ли вас понимает собеседник. Используйте  для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы  переспросить своего собеседника: правильно  ли он понял причины и необходимость  данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также  вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или  надо искать другой «ключик» к его  душе.