Рольовий підхід у командному менеджменті

    Тверезий в думках, холодний і обачливий.

    Позитивні якості: справедливість, обережність, переконаність.

    Допустимі   недоліки:   недолік   ентузіазму,   нездатність   захоплюватися   і захоплювати оточуючих - крижана глиба.

     Виконавець ( по Белбіну- Практик, Реалізатор).  Виконавець - людина, що наділена організаторськими здібностями, здоровим глуздом і самодисципліною, необхідною для того, щоб утілювати задуми і рішення в чітко певні і здійснимі задачі. Виконавці перетворюють наміри загального характеру в конкретний план дій. Працелюбні і послідовні, вони безкорисливо вірні загальній справі. Найбільша гідність будь-якого виконавця його щире бажання довести будь-яку справу до кінця, незалежно від того, подобається воно йому чи ні.

      Виконавець любить порядок. Несподівані зміни можуть поставити його в ніякове положення. Він краще всіх будує графіки і схеми, розраховує бюджет, і систематизує дані. Не дивлячись на свою упертість і опір ідеям, що не відносяться, на його думку, до справи, виконавець йде на співпрацю в тому, що стосується необхідного корегування його власних пропозицій.

     Консервативний, обов'язковий, передбачений.

     Позитивні якості: організаторські здібності,  практичність і розсудливість, працьовитість, самодисципліна, відданість загальній справі.

     Допустимі недоліки: відсутність гнучкості, повільна реакція на нові ідеї, опір змінам.

     Колективіст (по Белбіну - Натхненник команди, Колективіст).    Колективіст - надійний, чуйний і комунікабельний член команди. Він краще інших розуміє підоснову внутрішніх відносин. Колективісти уміють слухати, тому з них виходять хороші дипломати; їх лояльність і м'яка вдача незмінно завойовують їм популярність. Беручи участь в обговоренні нових ідей, Колективісти схильні розвивати їх замість того, щоб вишукувати в них недоліки.

      Присутність Колективіста зводить до мінімуму тертя між членами команди - це неоцінимо в командах, що мають схильність до внутрішніх конфліктів. Не дивно, що самі Колективісти рідко беруть участь в боротьбі за лідерство. Не дивлячись на свій нерішучий характер, вони роблять благотворний вплив на моральний клімат в команді, що особливо цінне в кризові моменти.

      Як лідери Колективісти користуються популярністю - вони не можуть заподіяти шкоди і здатні захопити інших, проте їм часто бракує динамізму.

      Соціально орієнтований, м'який, чуйний.

      Позитивні якості: здатність адаптуватися до людей і ситуацій, позитивний вплив на командний дух. Хороший дипломат.

      Допустимі  недоліки:   нерішучий   в   кризові   моменти;   пристосовується  до ситуацій замість того, щоб спробувати змінити її.

     Постачальник (по Белбіну - Дослідник ресурсів). Постачальники також відносяться до творчих осіб, проте їх спосіб виробництва нових ідей     відрізняється від способу Генераторів: часто вони беруть в розробку неоформлену ідею, що належить іншій людині. Постачальники популярні і користуються авторитетом; вони урівноважені, допитливі і не замикаються в собі. З них виходять хороші дипломати і посередники. Вони швидко міркують, а їх позитивний настрій, і оптимістична натура можуть благотворно впливати на мотивацію і бойовий дух команди.

     Постачальник завжди дивиться вперед, налагоджуючи численні зв'язки із зовнішнім світом. Він заряджений на пошук нових можливостей і здатний

швидко оцінити перспективи, що відкриваються. Йому не сидиться на місці, але якщо він в офісі він веде переговори по телефону, виторговуючи якнайкращі умови операції. Ентузіазм Постачальників заразливий, і в цьому виявляється їх краща якість саме Постачальники рятують команду від стагнації і інерції.

     Не відчуваючи нехватки у власному ентузіазмі, Постачальники, проте потребують постійного емоційного підживлення із сторони: за відсутності позитивного зворотного зв'язку їх порив швидко слабшає. Вони також можуть втратити інтерес до проекту, якщо вони переконалися в тому, що він вже набрав хід.

     Відкритий, допитливий, товариський, повний ентузіазму.

     Позитивні якості: здатність встановлювати потрібні контакти і знаходити нові можливості.

     Допустимі недоліки: може швидко втратити інтерес до роботи, як тільки задачі втратили первинну новизну. Іноді дуже оптимістичний і некритичний.

     Завершувач ( по Белбіну- Виконавець). Завершувачі - особи стурбовані і занурені в собі. Іноді серед них попадаються і дуже спокійні типи. Завершувачі переживають за результат і заспокоюються тільки тоді, коли особисто перевірять все до найдрібніших деталей. Як наслідок, вони неймовірно добросовісні - з таких виходять прекрасні коректори. І хоча їх і не можна назвати надмірно напористими, вони створюють в команді таку атмосферу, в якій недбале відношення до справи стає неможливим.

     Оскільки самі Завершувачі надзвичайно організовані і дотошні, вони з трудом віддають розпорядження іншим; при цьому вони завжди відповідають високим стандартам, які самі для себе і встановлюють, і ніколи не порушують термінів.

     Старанний, організований, добросовісний, небайдужий.

     Позитивні якості:  здатність  завжди   виконувати  обіцянки,   прагнення  до досконалості в деталях.

     Допустимі недоліки: схильність до зайвої турботи,  небажання  віддавати розпорядження, можлива надмірна дотошність.

     Командна роль багато в чому визначається природженими особистими якостями. Тому достатньо важливо підібрати для члена команди роль, відповідну його психологічному профілю. З цією метою може бутивикористана   спеціальна   тестова   методика,   призначена   для   визначення командної ролі, яку даний учасник краще всього може виконувати.

2.4 Рольовий баланс в команді

      При створенні команди потрібно включати в неї людей з різними ролями. Ролі залежать від завдань, для виконання яких формується колектив. Так, наприклад, якщо потрібно розширити ринки збуту, знайти нових партнерів, відрити новий філіал, то знадобляться гравці з сціальними ролями «дослідник ресурсів», «кординатор», «душа команди». Створення нового бізнесу, виведення на ринок щойно створеного продукту, вихід із кризи потребує співробітників, що виконують інтелектуальні ролі – «генератор ідей», «аналітик», «спеціаліст».

      Однак команда повинна складатися не тільки із співробітників, занятих на ключових ролях. Команда повинна бути збалансованою. Для нормального функціонування в неї потрібно ввести і гравців другого плану.

       Майже кожна людина здатна поєднувати в собі якості, притаманні різним командним ролям. Так, генератор ідей може одночасно виступати як координатор, а дослідник ресурсів володіти деякими якостями, притаманними педанту. Але у кожної людини є основна ведуча роль, саме вона і повинна враховуватися при формуванні збалансованої команди.

       Для того, щоб краще зрозуміти рольовий баланс команди можна навести наступний приклад. Необхідно сформувати команду, якій потрібно розробити і впровадити ефективну систему продажу. На роль розробника проекту ми запросимо, звичайно ж, генератора ідей. Тільки він здатний запропонувати яскраве нетрадиційне вирішення проблеми. На допомогу йому визначимо дослідників ресурсів і реалі заторів. Перші дізнаються ситуацію з продажами в аналогічних фірмах і нададуть необхідний матеріал для «умовиводів». Другі будуть цілеспрямовано впроваджувати прийняту і затверджену схему реалізації товару. Вони приведуть існуючі ідеї в практичну площину.

           Вказані три ролі – головні, вони забезпечують виконання ключового завдання. Але для функціональної рівноваги в команду необхідно ввести і інших «гравців». Припустимо, мотиватора, інакше хто буде надихати на успішну реалізацію проекту. Або душу команди, адже комусь потрібно поскаржитись, якщо не лагодиться робота або не виходять з голови сімейні проблеми.

            В кожному випадку до формування колективу потрібно підходити творчо, маючи на меті при цьому таку ціль: створювана команда повинна бути єдиним життєздатним організмом, в якому переваги одних «гравців» компенсують недоліки інших. В якому в’їдливий педант здатний охолодити надлишковий захват дослідника ресурсів, а душа компанії «нейтралізувати» вольовий натиск координатора. Потрібно пам’ятати, що органічно підібрана і збалансована команда здатна віртуозно впоратися з будь-яким поставленим завданням. [5; 6]

Розділ 3.  Практика визначення командних ролей

3.1 Методика дослідження командних ролей

     Для визначення командної ролі певного співробітника застосовується система спеціальних тестів, метод «мозкового штурму», а також спеціально розроблена методика дослідження командних ролей. В додатку А наведені приклади тестів на визначення командної ролі.

     Методика дослідження командних ролей (МДКР) – методика психологічної діагностики, що використовується для вивчення природних і другорядних командних ролей, до яких схиляється людина, яку тестують, а також ряду особистісних якостей, що характеризують специфіку його спеціального проведення.

       Ефективність використання МДКР в кадровому менеджменті обумовлюється тим, що в процесі побудови команди неодмінно потрібно включати до неї людей, особистісні характеристики яких охоплюють діапазон якостей, необхідних для того, щоб всі командні ролі могли бути реалізовані. Повна рольова структура створює посилання для ефективної партнерської взаємодії, що забезпечує результати трудової діяльності, що відповідають інтересам організації.

        МДКР орієнтована на психологічне обстеження оптантів, що представляють різні соціальні та вікові групи. Звіт про результати тестування містить детальну і доступну інтерпретацію кількісних показників, що не потребує додаткового роз’яснення практичного психолога.     

        Розробка і структура.

        МДКР – комп’ютеризована тестова методика, що працює під «Універсальною Тестовою Системою» (УТС). Тестування проводиться за комп’ютером, обробка результатів і генерування графічно-текстового звіту здійснюються автоматично. МДКР містить 56 стверджень-характеристик, розділених на 7 карточок-блоків. Час тестування не обмежений, але в середньому складає 10-15 хвилин. Стимульний матеріал тесту і звіт про результати тестування – на російській та українській мовах.

        МДКР, розроблена ЦПБТ «Сігма» (Київ) в 2005р., є методикою дослідження групової динаміки в категоріях концепції «командних ролей» М.Белбіна. розроблені два варіанти стимульного матеріалу МДКР, адаптовані для російськомовного та україномовного соціокультурного середовища з врахуванням мовленнєвих і ментальних відмінностей. В даний час проводиться робота по розширенню вибірки стандартизації і підвищенню надійності тесту шляхом розповсюдження дистанційної версії МДКР і аналізу пртоколів, отриманих в різних регіонах України.

       Для підготовки МДКР були використані теоретичні розробки, а саме, книги М.Белбіна «Команди менеджерів. Секрети успіху та причини невдач» та «Типи ролей в командах менеджерів», а також полемічні матеріали російських колег, серед яких публікації в журналі «Персонал-Мікс» (№1, №5, 2003).

      М.Белбін виділив і описав вісім базових «командних ролей», що характеризують все «рольове різноманіття» групи. Переклад та інтерпретація даних восьми командних ролей в коментуючій літературі мають більш чи менш суттєві відмінності. В процесі науково-практичного дослідження та супутнього шкалування, проведених в ЦПБТ «Сігма», були виділені наступні вісім шкал, що відповідають типовим командним ролям: координатор, мотор, креатур, експерт, практик, розвідник, дипломат, доводчик.

      Звіт про результати тестування містить:

а)                   цифрову і графічну інтерпретацію показників за шкалами;

б)                   інформацію про наявність та ступень вираженості провідних і допоміжних командних ролей людини, що проходе тестування;

в)                   розгорнутий текстовий опис командних ролей, а також прогноз поведінки особи, що проходе тестування, в різноманітних соціальних ситуаціях, пов’язаних з роботою в команді.

ВИСНОВКИ і пропозиції

     Провівши дослідження теми «Рольовий підхід в командному менеджменті», можна зробити наступні висновки.

     При вирішенні першої задачі був досліджений командний принцип в управлінні. В сучасних умовах досягнення поставлених цілей багато в чому залежить від командної роботи. Лише люди об’єднані в команду можуть досягти максимального ефекту від своєї діяльності. Хоча не завжди командна співпраця приносить результат. Саме тому в підборі членів команди потрібно керуватися як професійними  їх якостями, так і індивідуальними особливостями.

     При вирішенні другої задачі було розглянуто рольову структуру команди.   

Виходячи із досліджень зарубіжних, вітчизняних фахівців, а також із свої власних, командну роль можна розтлумачити як індивідуальні особливості людини, що визначають її місце в команді і допомагають їй робити свій внесок в досягнення загальних цілей, а також взаємодіяти з іншими членами команди.