Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

28. Стратегическое планирование.

 

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 

 

 

29. Текущее планирование.

 

 

еализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому  стратегическое (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей. Все виды планирования взаимосвязаны, но имеют принципиальные отличия по методам планирования, структуре плановых решений, срокам реализации.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия. Типовая структура  и система планов, действующих  в условиях рыночных отношений, представлены на рис. .

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые  определяются в натуральных или  денежных количественных показателях. Прежде всего при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила).

После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки.

Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет (план расходов и доходов).

Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Узловым  в системе планов является планирование сбыта, прибыли и финансов.

В текущем годовом плане  предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия  и показатели. Исходными данными  для разработки этого плана служат:

• данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;
• выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;
• уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;
• мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;
• изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих  показателях доводятся до производственных подразделений.

При разработке текущего плана  выполняют комплекс организационных  и планово-расчетных работ:

а) детально анализируются  производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных  и долгосрочных планов за прошедшие  годы, что позволяет определить достигнутый  организационный уровень производства;

б) сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции  с качеством и ассортиментом  продукции других конкурирующих  предприятий, что позволяет разработать  мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;

в) разрабатываются мероприятия  и программы по росту эффективности  производства (внедрение прогрессивной  технологии, механизации и автоматизация  производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);

г) осуществляется сбор предложений  работников предприятия по улучшению  качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;

д) уточняются действующие  и разрабатываются новые прогрессивные  технико-экономические нормы и  нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода  материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.

 

30. Понятие управленческого  решения и его особенности. Подходы  к принятию решения.
31. Классификация управленческих решений.

 

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая  теория начинается с классификации  объекта исследования, то есть выделения  однотипных (однородных) групп.

Классификация решений позволяет  изучить их особенности и выбрать  наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи  со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать  простую и четкую их классификацию  представляется проблематичным. Поэтому  могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование  той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

В результате нами была составлена следующая классификация управленческих решений:

по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

по повторяемости  выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам  воздействия: общие и частные;

по времени  действия: стратегические, тактические и оперативные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

классификация управленческое решение

по характеру  разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по методам  переработки информации: алгоритмические, эвристические;

по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

по направлению  воздействия: внутренние и внешние;

по глубине  воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

по способу  фиксации: письменные и устные[6].

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

2.1 Классификация  решений по субъектно-объектному  признаку

В любой науке, ее отрасли  или институте ведущее место  среди субъектов управленческих решений занимает соответственно государство.

Решения, принимаемые государством и его органами власти, охватывают все общество в целом, все его  сферы и регулируют поведение  всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы и иные нормативно-правовые акты выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей  юридической силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных  выборных органов власти - это основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления - это акты, принимаемые  ими в процессе исполнительно-распорядительской  деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных  лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.  

 

2.2 Классификация  решений по степени определенности  ситуации

Решение принимается в  условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  их альтернативных вариантов выбора, когда он видит то, что последует  после принятия им конкретного управленческого  решения.

Примером определенного  решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут  затраты на производство определенного  изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей  силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Решения принимаются в  условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах, в чрезвычайных ситуациях, при очень трудных условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и  еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать с  помощью своей интуиции и сделать  предположение о вероятности  событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее  чересчур высоки.

К решениям, принимаемым в  условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности - объективность. Вероятность подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с  высокой достоверностью. В такой  ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения  альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Характер разработки и  реализации управленческих решений  сильно зависит от личностных характеристик  человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, как правило, внимательно и критически относящиеся  к своим действиям, выдвигаемым  гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения  принимаются руководителями, которые  легко генерируют самые разнообразные  идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует  проверить, уточнить и оценить. Решения  поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются  спонтанно.