Шпаргалка по "Менеджменту"

III. Манипулирование и другие  жесткие методы психологического  воздействия на работников. В  повседневной практике часто  возникают ситуации, когда прямое  воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование  остается единственным средством  воздействия и влияния на подчиненных.  Однако всегда существует опасность  того, что имевшее место успешное  манипулирование один раз станет  нормой руководства. Это может  превратить подчиненных в послушных  марионеток и бездумных исполнителей  в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним  из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может  быть противостояние, т.е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить  действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях  руководитель не выполняет необходимые  функции, разрывая тем самым иерархические  нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает  безвластие. Последствия его могут  развиваться по-разному. Так, если подчиненные  представляют сплоченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т.е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и наконец целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму.

Если среди подчиненных не будет  выдвинут лидер, то безвластие приобретает  черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена  коллектива существует своя цель, которую  он скорее всего не согласует с  коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

37. Личное влияние: виды, способы положительного влияния руководителя на подчиненных.

пособы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.  
Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.  
Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.  
Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.  
Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.  
Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.  
 
Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.  
 
В настоящее время, когда уровень образования и социальный статус большинства служащих, особенно в крупных и наукоемких отраслях, значительно вырос, когда существовавший ранее интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными практически ликвидирован, когда постепенно уменьшаются и материальные различия между сотрудниками разных уровней, руководителям все сложнее оказывать влияние на подчиненных, основываясь на принуждении, вознаграждении и т. п. Им приходится искать способы влияния, побуждающие работников к активному добровольному сотрудничеству. К таким способам относятся, в частности, убеждение и участие.  
 
Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:  
 
- Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним.  
- Начинать разговор с мысли, которая наверняка придется по душе слушателю.  
- Создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.  
- Просить немного больше, чем нужно на самом деле (тогда, для убедительности, можно будет «пойти на уступки», и в итоге вы получите именно столько, сколько действительно требуется).  
- Говорить, сообразуясь с интересами слушателя; частое употребление слова «вы» убедит подчиненного в том, что руководитель о нем заботится;  
- Высказывая несколько точек зрения, в последнюю очередь излагать аргументы в пользу своей, в этом случае они имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.  
 
Оказывая влияние через участие, руководитель не навязывает исполнителю свою волю и даже мнение, он просто направляет усилия подчиненного в определенное русло и способствует свободному обмену информацией. Власть руководителя и подчиненного как экспертов объединяется. Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные перспективой удовлетворения потребностей высокого уровня, работают с полной самоотдачей для достижения целей, которые были сформулированы с их участием.  
 
Следует учитывать, что влияние через участие совершенно однозначно апеллирует к потребностям высшего уровня – потребностям во власти, компетентности, успехе, самовыражении, поэтому использовать его целесообразно только в тех случаях, когда эти потребности являются активными мотивирующими факторами.  
 
Какой бы способ влияния ни выбрал руководитель, ему следует знать, что существуют общие правила, при соблюдении которых влияние будет действительно эффективным:  
- Потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть сильной и активной.  
- Человек, подвергающийся влиянию, должен рассматривать его как источник удовлетворения какой-либо своей потребности.  
- Человек, на которого оказывается влияние, должен считать, что вероятность удовлетворения его потребности в случае выполнения задачи достаточно высока.  
- Человек, на которого оказывается влияние, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

38. Лидерство и авторитет менеджера.

лидер менеджер авторитет власть

Любое предприятие, учреждение может  рассматриваться в двух планах: как  формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным  структурам правомерно говорить и о  двух присущих им типах отношений  людей: формальных и неформальных. Отношения  первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные. Так вот, руководство, менеджмент - феномен, имеющий место  в системе формальных отношений, а лидерство - феномен, порожденный  системой неформальных отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается  извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему  по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с  тем лидер, также может прибегать  к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят  неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще  и на такой любопытный момент. Как  бы человек ни стремился стать  лидером, он никогда им станет, если окружающие не воспримут его таковым. А вот в руководстве дело обстоит  совсем иначе. Менеджер нередко назначается  на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные в соответствии с этой ролью или нет.

Таким образом, руководство - менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между  ними, хотя в то же время имеется  и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство  являются средством координации, организации  отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как  уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют  процессы социального влияния в  группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает  достаточно отчетливо и закреплен  должностными инструкциями, а в лидерстве  его присутствие гораздо менее  заметно и уж заранее никак  не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство  способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером  и т.д. Примеров такого рода трансформаций  в прошлом и настоящем великое  множество. В наше же время хороший  руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером  и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз  сказать, что отличие понятие  лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

Авторитет и формы авторитета

Несомненно, что авторитет - одна из основ лидерства, и роль лидера зиждется на его определённой форме. Этот авторитет  может иметь различное происхождение. Выделяют следующие формы авторитета:

- харизматический;

- традиционный;

- авторитет роли или положения;

- юридический (правовой);

- авторитет квалификации.

Харизматический авторитет. Основан на сильных личностных качествах лидера. Здесь лидер - лицо, обладающие харизматическим авторитетом или, по меньшей мере производящее такое впечатление, тип, о котором говорят - не всегда точно - как о «врождённом» лидере. В качестве примеров называют религиозных лидеров, звёзд шоу - бизнеса, некоторых политиков и полководцев. Однако большинство людей не смотрят на себя как на врождённых харизматических лидеров, и это качество, которому нельзя научить. Многие предположительно харизматические лидеры обладают магнетизмом и доминирующим характером в основном потому, что у них есть четкое представление об идее, к которой они стремятся.

Традиционный авторитет. Другим общеизвестным  источником авторитета является традиция, которая основывается на почитание  обычаев, условностей и определенных форм поведения. Иногда традиционный авторитет  мешает росту и нововведениям. Однако в некоторых случаях традиции могут стать основой для развития корпоративной культуры и создания лица фирмы.

Авторитет роли или положения. Авторитет  может определяться положением лица или ролью, которую оно играет, иногда, несмотря на личные качества обладателя. Это тип власти, которой люди наделены благодаря своему титулу или положению. Было бы ошибкой предположить, что  авторитет, исходящий о роли или  положения, не аутентичен или стоит  ниже других типов авторитета. В  хорошо отлаженном бизнесе людей  обычно повышают в должности за их достоинства, и их новый статус даёт им возможность лучше реализовать  свои деловые качества. Кроме того, обсуждение статуса вводит понятие  психологической дистанции, которая  часто нужна лидеру, чтобы более  эффективно выполнять свои лидерские  функции.

Юридический (правовой) авторитет. Является наиболее формальным, а он ограничен  взаимно приемлемыми рамками  правил. Так как менеджер управляет  бизнесом, находящимся обычно во владении других людей, то его юридический  авторитет будет зависеть формально  от служебных контактов и неформально  от отношений с директорами (владельцами). На практике правовой авторитет менеджера  будет также обусловлен юридическим  правом его служащих уйти с работы, если они не захотят работать с ним. Следовательно, большинство менеджеров полагаются на сочетание правового авторитета и авторитета роли. Как и авторитет роли, правовой авторитет можно использовать с позитивным результатом в деловых отношениях с другими людьми - поставщиками, потребителями, конкурентами и своими сотрудниками - через положительный пример и поощрения.

Авторитет квалификации. Строится на особом умении, опыте или знании обладателя. Несомненно, он обладает своими достоинствами, но переоценка этого  авторитета может повредить гибкости управления, и при условии успешного  расширения бизнеса необходимо трансформировать авторитет квалификации, базирующийся на знании техники, в авторитет, основанный на знании управленческих функций.

В реальной жизни всё это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в  неуклонном следовании за ним, копировании  его действий и в целом его  поведения.

Лидер - существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность, в  её структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения её сфер деятельности складывается иерархия лидеров. Тут  начинают действовать и «формальные» и «неформальные» лидеры. Первые получают полномочия руководить людьми из рук  вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести  за собой людей, становится тот, кто  обретает всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырём  моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен  образу жизни любого члена  социальной группы. Лидер, как  и все, радуется, переживает, негодует  и страдает: жизнь приносит ему  и приятное и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в  виду, что лидер является примером  для всей группы как человек  и как профессионал. В связи  с этим поведение лидера становится  предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается,  что лидер является носителем  общечеловеческих норм морали. Лидер  разделяет с группой её социальные  ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий».  Люди надеются на постоянство  поведенческих действий лидера  независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда  был верен слову, не допускал  отклонений от одобренного группой  курса поведения.

Люди хотят, чтобы их лидер был  не только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным  исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем  с человеческим лицом, обладающим всей гаммой психических переживаний. В  его деятельности на первом плане  должна стоять ориентация на человека. Не каждому менеджеру дано стать  лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определёнными качествами:

- честность - полная ясность  по поводу соблюдения им общечеловеческой  морали;

- интеллект - быстрота, гибкость  и прогностичность ума: устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность;