Шпаргалка по "Менеджменту"

Разработка  долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование)- разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров. Перспективное планирование- важный этап, потому что он осуществляется в условиях недостаточной информации. Для определения долгосрочных целей необходимо знание ситуации, мнение компетентных людей.

Разработку  целей проводить желательно снизу вверх:

-подробное  обсуждение руководством фирмы стратегических планов с управляющими подразделениями;

-рассмотрение  всех замечаний и предложений;

-использование  их для дополнения и расширения  первоначальных планов.

Оценка  действующей организационной структуры управления – разработать организационную структуру управления, не сложная задача, сложнее ответить на вопросы: правильно ли распределены функциональные обязанности, насколько хорошо их выполняют сотрудники, соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды, привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает единолично. Следует помнить что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Разработка  целей структурных подразделений – от  правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы, осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов. Сущность данного этапа заключается в том. Что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали.

Доведение выборочных целей до подразделений- выявление взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет структурное отображение распределения целей по уровням управления. Кол-во уровней зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой организационной структуры, от иерархического построения ее менеджмента.

Доведение целей до каждого конкретного исполнителя- выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретными исполнителями. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены для каждого конкретного исполнителя- пример- производственные совещания.

Реализация  целей; оценка достигнутых результатов; корректировка целей:

Реализация  включает: закрепление целей за каждым исполнителем, выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей, установление графика необходимых работ, контроль выполнения целей во всей системе управления, своевременность вмешательства в процессе управления на любом уровне управления.

Оценка  результатов- производится снизу вверх  с выходом га глобальные цели, происходит обсуждение с сотрудниками организации.

Корректировка- цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. 

34. Модели 5 конкурентных сил М. Портера (конкуренты внутри отрасли, товары-заменители, новые конкуренты, поставщики, потребители)

1.Конкуренты  внутри отрасли (существующие конкуренты)

Портер  считает , что в конкурентной гонке  ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов. Конкуренция обостряется в след. обстановке: при низких темпах отрасли, при высоком уровне постоянных издержек, при росте производственных мощностей, высоки выходные барьеры, когда одна компания преследует какие то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка.

Конкуренция ослабевает когда: когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка др. у друга, когда издержки переключения  с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Компании  пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшения обслуживания потребителей, повышение гарантии на продукт.

2.Конкуренты, предлагаемые продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Примет: если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой то мере, т.к. и тот и другой являются средством передвижения. В это ситуации надо обратить внимание на след:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

-что  он теряет? Каково качество и  эффективность заменителя;

-готовность  покупателя сменить компанию- поставщика.

3.Новые  конкуренты

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается с опаской. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли. Однако компания входящая на новый рынок всегда сталкивается с рядом проблем:

-экономия  на масштабе- чем больше компания  производит продукции, тем дешевле  ей обходится производство на 1 единицы этой продукции. Новые  игроки часто экономят на масштабах  пр-ва, в силу финансов. причин, из-за  чего часто не выдерживают  ценовой войны с конкурентами.

-дифференциация- осуществление больших вложений в маркетинг.

-дополнительные  издержки- это затраты не только на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, службу технической поддержи, новое оборудование, дизайн.

-дистрибуция  – чтобы расположить дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов.

-патенты

-государственные  субсидии- данный фактор целиком  и полностью зависит от отрасли,  возможно государство поощряет  конкуренцию, или крупный конкурент  будет получать субсидии от государства.

-преданность  бренду- надо изучить сильные  и слабые стороны бренда и  постараться использовать их  при разработке конкурирующего решения.

4.Покупатели

Покупателей можно рассмотреть как конкурентов  отрасли, ведь они требуют постоянно снижения цен, повышения качества, услуг, обслуживания

Сила  влияния покупателей зависти  от след. факторов:

-качество  услуг, затраты на переключение, стандартизированность продуктов, прибыль приносимая покупателем.

5.Поставщики

При работе с поставщиком след. обратить внимание на факторы:

-обладает  ли он известным брендом, каков спектр товаров, кот. он торгует, велико ли его влияние на установку средних цен по стране, его финансовое положение, доминирование на рынке поставщиков.

38. Реакция организации на изменения внешней среды

Внешняя среда прямого воздействия организации  формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегии. Главным фактором деловой среды явл. Потребители. Влияние потребителей выражается в установлении определенных цен, наличие особых требований к качеству, дизайн. Производители могут оказывать влияние на потребителей, снижением цен, гарантия качества, уникальная продукция, обслуживание.

Конкуренты  – фирма должна знать сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных клиентов. В наше время не борьба, а сотрудничество с конкурентами позволяет эффективно адаптировать к среде и достигать поставленных целей.

Поставщики  материальных ресурсов и природных  могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Если фирма имеет надежных поставщиков, то может сэкономить на хранении запасов.

Рынок труда – это люди обладающие необходимой квалификацией, способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать. В современной организации это главный ресурс: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения.

Адаптация организации реализуется через  следующие инструменты:

1.Создание  информационной системы, позволяющей получать информацию об изменениях, произошедших у основных контрагентов предприятия; реализовывать интересы предприятия в среде- это службы: логистика, маркетинг, снабжение.

2.прогнозирвоание  тенденций развития внешней среды и стратегическое планирование деятельности предприятий подготавливают предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации.

3.Слияния,  приобретения новых предприятий,  образование стратегических альянсов с другими предприятиями, в том числе с бывшими конкурентами.

4.Гибкие  организационные структуры, она определяет характер и количество информационных и коммуникационных связей как внутри предприятия, так и между ним и его контрагентами.

5.партнерские  отношения между руководством предприятия и его персоналом обеспечивают взаимодействие экономических агентов внутри предприятия, подержания внутренней целостности.

14. Возможности и угрозы со стороны внешних факторов

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Данный процесс называется анализ факторов внешней среды.

Первым  шагом по анализу явл. Сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменении среды существования организации, журналы, газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования.

Классификация факторов внешней среды можно  разделить на 4 группы:

-политические  и правовые – различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз деятельности организации; изменение в налоговом законодательстве, патентное законодательство, закон об охране окружающей среды, федеральные выборы, размеры государственных бюджетов, отношения правительства с иностранными государствами.

-экономические  – насколько доступен кредит, курс обмена валют. Плохие экономические условия снизят спрос на товар и услуги организации, а более благоприятные могут обеспечить предпосылки для его роста.

-социальные  и культурные – формируют наш стиль работы, потребления, оказывают значительное воздействие на практически все организации: более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, рождаемость, смертность, интенсивность эмиграции.

-технологические  факторы – революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий: пр-во с помощью роботов. Компьютеры, новые виды связи, оружие, транспорт и т.д.

36. Способы уменьшения  конкуренции со стороны конкурентных сил

Конкуренция может обостриться из-за появления  товаров, эффективно удовлетворяющих  те же потребности, но несколько другими способами.

4 стратегии  уменьшения конкуренции:

-Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие фирмы, легко подстраивающиеся к рыночному спросу, они часто предлагают товары-подделки, товары-имитаторы. Они готовы использовать любую возможность получения прибыли.

-Патиенты (хитрые лисы) – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля.