Шпаргалка по "Менеджменту"

Матрица возможностей и угроз:

На каждом поле необходимо рассмотреть все парные комбинации и выделить те, кот. должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Не зная среды, организации не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям.

Портфельный анализ- это инструмент, с помощью кот. руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначен  для решения проблем:

-согласование  бизнес-стратегий

-распределение  кадровых и финансовых ресурсов

-установление  исполнительных задач

-проведение  реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация).

Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или ее всей бизнес-единицы помощью системы определенных критериев.

50. Этапы формирования стратегии: формирование общей стратегии организации; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий

-формирование  общей стратегии организации:

Формируется высшим руководством. Разработка общей  стратегии решает 2 главные задачи: 1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии; 2.необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

-конкурентная  стратегия 

Нацелена  на достижение конкурентных преимуществ

-функциональные  стратегии

Разрабатываются для каждого функционального пространства организации (стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая).

51. Состав и содержание работ по проведению стратегического анализа

Стратегический  анализ- способ системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления. 

 

По содержанию анализ предусматривает анализ среды: установление и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия, изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации.

52. Ограничения при формировании стратегий

Ограничения исходят из причин:

1.Оновная  – неквалифицированная работа  сотрудников, чьи знания недостаточны для профессиональной деятельности.

2.Уровень  наличных финансовых ресурсов-источников необходимых финансовых средств

3.Размер  приемлемого риска

3.Отношения  в рамках партнерских связей фирмы.

4.Противодействие  конкурентов.

54. Управление по отклонениям

Управление  по отклонениям- это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, кот. требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на части:

-с одной  могут справиться подчиненные

-другая  же требует вмешательства руководителя.

Основные  компоненты  управления оп отклонениям:

-измерение-оценка, часто количественная, различных видов деятельности, кот. руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь.

-прогноз-анализ  полученных при измерении оценок

-отбор-  обеспечение знания критериев, кот. следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.

-наблюдение- стадия оценки ситуации, кот. дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.

-сравнение-  фактическое состояние дел сравнивается  с плановым, выделяют отклонения от нормы.

57. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Существенные  изменения условий ведения бизнеса  в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения стали перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления.

Выделяют 4 этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения:

1.Управление на основе контроля

Это довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией.  Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, кот. включ: управление трудом (нормы, стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление бюджетов, планирование прибыли, управление по целям.

2. Управление  можно рассматривать как реакцию  фирм на изменение среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом. Основной механизм - долгосрочное планирование, кот. предполагает, что будущее может быть предсказано.

3.Управление  на основе предвидения изменений

Это реакция  организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на низ путем выработки соответствующей стратегии. Идет предвидение возможных ситуаций.  «Управлять- это предвидеть, а предвидеть- это уже почти действовать»

Главное различие между долгосрочным планированием и стратегическим, состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования- идти от будущего к настоящему, а нет прошлого к будущему.

4.Управление  на основе гибких экстренных решений

Система управления. Кот. складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Системы управления основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями. Чтобы справится, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения окружении организации. По сути речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

37. Порядок выделения СЭБ

Стратегический  элемент бизнеса (СЭБ)- это направление деятельности компании, имеющее собственные мисси и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

Можно выделить 4 типа СЭБ:

1. Дойные  коровы

Это товары с низкими темпами роста и  большей долей рынка. Требуется меньше инвестиций.

2.Звезды

Быстро  развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют мощного инвестирования.

3.Темные  лошадки

Имеют небольшую долю быстро растущих рынков. Требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уж об ее увеличении.

4.Собаки

Низкая  скорость роста и небольшой доли рынка.

47. Основные направления достижения и защиты конкурентных преимуществ

Факторы обеспечивающие высокие достижения предприятию, обычно увязывают с понятием «стратегические факторы успеха». Главная предпосылка заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя по сравнению с конкурентами.

3требования  которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1.обеспечивать  уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

2.удовлетворять  специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать выгоду данной целевой группе потребителей.

3.строиться  на специфических способностях и ресурсах предприятия, кот. должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

53. Комбинированные методы проведения анализа сильных и слабых сторон внутренней среды организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды

Включается: SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, параллельно изучению внешних угроз и возможностей, слабостей и силы среды путем составления профиля. Метод в основном применяют для определения профиля конкретно макроокружения и внутренней среды. Этот метод позволяет определить значимость для фирмы конкретные ее факторы среды. Отметим его отличительные моменты: