Шпаргалка по "Психологии менеджмента"

«Патриот». Основа его мотивации к труду высокие  идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей  деятельности принести людям добро  и гуманизм. В советское время  таких людей было достаточно много  в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя  школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым  людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и  общества очень скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация  такого типа основана на достижении и  приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически  не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

«Люмпен». Такой  работник предпочитает уравнительное  распределение материальных благ. Его  постоянно преследуют чувства зависти  и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

 

 

16 Тайм  менеджмент

 

• Технология, помогающая больше успевать, грамотно организовывать время, распределять задачи, расставлять приоритеты, повышать личную и корпоративную эффективность.

Основные принципы тайм менеджмента

• Время неизменно

Независимо от того, насколько  вы организованны, в стуках всегда 24 часа.

• Не тратить время впустую
• Ставьте цели
• Пользуйтесь специальными инструментами

Простой блокнот, ежедневник, специальная программа принесут вам огромную пользу. Это не означает, что вы не должны доверять своей  голове.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Для важных дел всегда должно находиться время. Начинайте каждый день с изучения списка предстоящих  дел. Не переходите к другим делам, пока не закончите самые важные.

Распределяйте задачи

Если можете доверить часть  дел другому человеку - сделайте это. Только предварительно узнайте, в  каких областях лежат таланты  этих людей и распределяйте задачи соответственно.

Ограничивайте время выполнения каждой задачи

Используйте время, которое уходит на ожидание

• Ожидая встречи с клиентами или своей очереди к стоматологу, можно успеть прочитать отчет, написать план статьи,

 

 

17. Консультирование по проблеме управления временем руководителем.

Пять стадий метода «Альпы»:

Предлагаемый  метод относительно прост, и после  некоторых упражнений потребуется  в среднем не более 10 минут для  составления ежедневного плана.

1)     Составление заданий.

 

Запишите  под соответствующими рубриками  формуляра «План дня» все то, что  Вы хотите или должны сделать на следующий день: задачи из списка дел  или из недельного (месячного) плана; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.

Употребляйте  при этом сокращения, соответствующие  виду деятельности или рубрикам в  формуляре «План дня».

2)     Оценка длительности акций.

Проставьте  против каждого задания приблизительное  время для его выполнения, просуммируйте  и определите ориентировочно общее  время.

3)     Резервирование времени про запас.

При составлении  плана дня придерживайтесь основного  правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60 % Вашего времени и приблизительно 40 % должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных  дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в Ваших  интересах охватить планом не более 6 часов.

4)     Принятие решений по приоритетам  и перепоручению.

Установите  однозначные приоритеты для своих  дел и уточните в соответствии с ними задачи дня. Перепроверьте скалькулированную Вами потребность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом оставаться на почве реальности. Рассмотрите каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации.

5)     Контроль (учет несделанного).

Не все  задачи удается выполнить. Поэтому  их приходится переносить на следующий  день. Если одно и тоже дело переносится многократно, то оно становится обузой, и тогда существуют две возможности: вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца; вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.

Ежевечерние затраты сначала 20, затем 10, а потом  лишь 5 минут по методу «Альпы» принесут многократный выигрыш во времени.

Принятие  решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение  — значит установить приоритетность. Установить приоритетность — означает принять решение о том, каким  из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение

 

 

18 Управленческие  функции. Функция «организация  работ».

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности. Исследование функций  управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов  управления.

Наиболее распространенная классификация выделяет следующие  группы функций:

1. Общие функции  управления являются обязательными  для успешной работы любой  организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены  французским практиком и ученым  Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

 Последовательность  выполнения данных функций обеспечивает  управление любым объектом (национальной  экономикой, отраслью, предприятием).

 

2. Конкретные функции  (специфические) определяются объектом  управления.

 К функциям современного предприятия относятся следующие:

1.     планирование (используемый ресурс - время);

2.     маркетинг  (используемый ресурс - потребитель);

3.     предпринимательство  (используемый ресурс бизнес);

4.     финансы  (используемый ресурс - деньги);

5.     организация  (используемый ресурс - люди);

6.     производство (используемый ресурс - технологии);

7.     инновация  (используемый ресурс - идеи);

8.     информация (используемый ресурс - данные);

9.     социальное  развитие (используемый ресурс культура).

Рано или поздно руководитель любой организации  сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех  пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как  руководители должны проектировать  структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических  основ. Организация рассматривается  как процесс, при помощи которого создается структура работ и  полномочий. Этот процесс представляет собой принятие решения, в ходе которого оцениваются сравнительные преимущества различных структур. Он может быть "однодозовым" или эволюционирующим, осуществлен руководителем или группой руководителей. Структура относится к сравнительно зафиксированным взаимосвязям, существующим между различными видами работ в организации. Зафиксированные взаимосвязи являются результатом процесса принятия решения, который подразумевает следующее:

 

1.     Общая  задача (работа) отдела подразделяется  на последовательные более мелкие  работы, на выполнении которых  специализируются работники отдела.

2.     Отдельные  виды работ заново комбинируются  и группируются для рационализации  создания групп; в этом заключается  суть разделения на отделы.

3.  Должен быть  определен соответствующий размер  группы, отчитывающейся перед одним  начальником; речь идет о проблеме  контроля.

4.   Полномочия  распределяются между работами  или группами работ. В этом  заключен смысл поручения полномочий.

 Результатом  разрешения этих четырех проблем  и является структура организации,  которая может варьироваться  в зависимости от решения каждой  подпроблемы. Организация, в которой имеются неточно установленные описания работ, разнородные отделы, обширные области контроля и децентрализованные полномочия, значительно отличается от организации, в которой присутствуют точно определенные работы, однородные отделы, суженные области контроля и централизованные полномочия.

В одном случае область  контроля охватывает максимальное число  оперативных единиц равное 12, и присутствует два уровня руководства и три  руководителя: президент и два  начальника; во втором случае область  контроля охватывает максимальное число  оперативных единиц, равное четырем, присутствует три уровня руководства  и девять руководителей: президент, два начальника и шесть техников (руководителей групп). Относительные преимущества каждого из этих двух проектов структуры будут рассмотрены позже.

Структура организации  воздействует на процессы принятия решения, а также на бихевиоральные факторы

 

 

19 Делегирование  полномочий. Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

10 принципов эффективного  делегирования полномочий (Дэвид  А. Уэттен

1. Начинайте с конечной  цели. Менеджеры должны ясно установить  результаты, которых они ожидают  от подчиненного. Точное представление  чего нужно достичь и почему  это важно. 

2. Делегирование полномочий  должно быть всесторонним. менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. определить ресурсы.

3. работник должен принять  участие в рассмотрении вопроса  о делегировании полномочий, когда  работа должна быть выполнена,  каков уровень ответственности,  когда следует приступить, как  выполнить работу, какие ресурсы  задействовать. 

4. Установите паритет между  правами и ответственностью. (подчиненных следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания и первичной ответственностю, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты.

5. Работайте в пределах  существующей организационной структуры.  К решению задачи следует привлекать  лиц, принимающих непосредственное  участие в работе. (нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач)

6. Обеспечьте адекватную  поддержку при выполнении заданий. менеджеры осуществляют всяческую поддержку, постоянно снабжают подчиненных информацией и ресурсами. Эта поддержка об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных.

7. Обращайте особое внимание  на ответственность за результаты  работы. Менеджер должен отказаться  от пристального контроля над  процессом выполнения задания.  Главным образом, он должен  обращать внимание на результаты, а не то, каким образом подчиненный  ее выполнил.

8. Делегирование полномочий  должно осуществляться последовательно.  Следует помнить, что делегировать  нужно как приятные, так и неприятные  задания. Не надо бояться поручать  подчиненным трудные задачи.

9. Избегайте возврата делегированных  полномочий. Нужно рассматривать  предлагаемые подчиненными варианты  решения проблемы и их допустимость. они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Эта тактика позволяет обучить работников самостоятельно решать проблемы..

10. Объясните сотрудникам,  какие перспективы содержит в  себе решение поставленной задачи. Они лучше поймут поставленную  задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда,  какие перспективы ожидают их  и компанию в случае успеха.

 

Разъяснение последствий  может способствовать и пониманию  того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных  отношений в целом.

 

 

20 Консультирование по  проблеме делегированию полномочий

 

 

21 Коммуникативная  компетентность руководителя: