Шпаргалка по "Психологии менеджмента"

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

 

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди  членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды  частично перекрываются. Командное  поведение может быть изменено в  результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

 

Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через  решение проблем) предполагает организацию  заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам

 

 

28 Качественный состав  управленческой команды

 

 

29 Технология консультирования  по проблеме формирования управленческой  команды.

 

 

30 понятие конфликта  в организации/причины

конфликт -  противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами

Можно выделить основные типы конфликтов в организациях: организационные; производственные; трудовые; инновационные.

Причины конфликтов.

Ограниченность  ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными  подразделениями предприятия

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых  элементов, т.е. работа одного сотрудника или  коллектива зависит от работы  другого сотрудника или коллектива.

Различия  в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере

Различия  в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации.

Возникновению конфликта  способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен.

 

 

31 диагностика  конфлктных ситуаций

Основными методами, обеспечивающими  наиболее полную базу данных о конфликтном  взаимодействии, его участниках, причинах и результатах являются:

1) структурно – функциональный метод способствует выявлению основных элементов конфликтного взаимодействия, определению роли каждого из них. слабое место метода - статичное, внепроцессуальное рассмотрение социальных явлений.

2) процессуально – динамическийметод. Важнейший инструмент процессуального анализа — определение основных этапов или стадий развития конфликта.

3) метод типологизации; он обеспечивает группировку, классификацию как видов конфликтных личностей, так и форм конфликтного взаимодействия.

4) прогностический метод; Прогнозы могут быть подразделены на кратко-, средне- и долгосрочные

5) разрешительныйметод.

 «Конфликт-метод» – это путь познания и способ построения рациональной деятельности, а также освоения  конфликтной     действительности с целью выявления противоречий и минимизации деструктивных элементов в конфликте, перевода конфликта в социально-позитивное русло.

Этот метод позволяет: - выявить основные противоречия между  конфликтующими сторонами;

• провести  диагностику   ситуации  на микроуровне; в соответствии с полученным материалом отделить «пустую» породу от ценной; дать необходимые средства работы с этим материалом участникам конфликта; минимизировать разрушительные последствия и т.п.

Здесь доминируют скорее методы опроса.

 

 

32 стратегии поведения в конфликте/диагностика стратегий

Межличностные методы управления конфликтами. При создании конфликтной ситуации его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

 К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять методов управления конфликтом:

1. Уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

2. Противоборство (конкуренция) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Противоборство предполагает восприятия ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Уступчивость (сглаживание, приспособление) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувства, учитывать его аргументы.

4. Сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

Здесь действия  направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон.

5.Компромисс.

Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей  цели за счёт других, а скорее ищет наилучший  вариант решений конфликтной ситуации.

Здесь необходимо а) определите проблему;б) определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; г) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

д.) во время общения создайте положительное отношение друг к  другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя  к минимуму проявления гнева и  угроз.

 

 

33 методы управления  конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению(минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Общие рекомендации по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов

1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый  выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и  выхода из создавшейся ситуации.

2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров:

3) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них.

4) Осознать ценности  конфликта. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации.

5)Реализовать план  по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

6)Проверить исполнения. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

 

 

34. Организационные изменения. Плановые изменения и организационное развитие. Инновационное развитие.

 Оpгaнизaциoнныe измeнeния oбycлoвлeны peaкциeй opгaнизaции нa paзвитиe oкpyжaющeй cpeды (cвязи, тpeбoвaния и вoзмoжнocти). Оpгaнизaции вынyждeны пocтoяннo пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, в кoтopoй cyщecтвyют. Сaми oни тaкжe гeнepиpyют измeнeния вo внeшнeй cpeдe, paзpaбaтывaя и выпycкaя нa pынoк нoвыe тoвapы и тexнoлoгии, кoтopыe cтaнoвятcя дoминиpyющими и нaxoдят шиpoкoe pacпpocтpaнeниe.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки cвязи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe; ocнoвнoй кpитepий - cлoжнocть выпoлняeмыx дeйcтвий и иx вaжнocть для opгaнизaции;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызываются эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом.Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации.

 

 

35 Инновационный  климат – это сложившиеся за определенный период времени условия в окружении организации, влияющие на эффективность ее инновационной деятельности.

Инновационный климат подразделяется на микроклимат и макроклимат среды предприятия.

Составляющие инновационного макроклимата предприятия подразделяются на четыре основные сферы: 1. Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт, доступ к информационным ресурсам). 2. Технологическая и научно-техническая  сфера (рынок технологий и научно-технической  информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и других фирм).3. Экономическая и финансовая сфера 4. Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база, регулирующая проведение НИОКР).

Составляющие инновационного микроклимата предприятия подразделяются также на четыре основные зоны.1. Зона хозяйствования, сегмент рынка: скорость появления инновации на данном сегменте рынка, уровень конкуренции, отношения  с потребителями, поставщиками и  партнерами.2. Зона капиталовложений –  инвестиции в развитие новых технологий.3. Зона новых технологий и научно-технических  информационных ресурсов.4. Зона трудовых ресурсов – рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных  рабочих.

Создание  благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

 

 

36

 

 

37

 

 

38 Консультирование  по проблеме профессионального  долголетия и здоровья руководителей.

Под образом жизни принято  понимать устойчивый, сложившийся в  определенных общественно-экономических  условиях, способ жизнедеятельности  людей, проявляющийся в их труде, быте, досуге, удовлетворении материальных и духовных потребностей, нормах общения  и поведения. Для менеджера особое значение имеет правильная организация  труда, в том числе анализ расходования времени и управление им, приемлемый и регулярный темп работы (без “гонки изо всех сил”).

Комплексные исследования по проблеме долголетия показывают, что  наиболее характерной чертой "стратегии  жизни" являлась у долгожителей повышенная работоспособность, правильный образ  жизни, рациональное питание, не злоупотребление  вредными привычками, творческое стремление к цели независимо от профессии и  региона проживания.