Шпаргалка по "Психологии менеджмента"

"...Коммуникативная компетентность - качество действий руководителя, обеспечивающих эффективное взаимодействие  с различными организациями, органами  власти и управления, их представителями;  владение деловой перепиской; умение  вести переговоры, выполнять представительские  функции, общаться с коллегами  по работе; способность разрешения  напряженных и конфликтных ситуаций, стимулирования партнера к прояснению  его позиций, предложений; владение  навыками ораторского искусства,  активного слушания (умение слышать  и понимать партнера), аргументации  и убеждения, мотивации подчиненных..."

 

 

22 Управленческое общение  – это общение с целью руководить  людьми, т.е. изменять их деятельность  в определенном направлении, поддерживать  в заданном или формировать  в необходимом направлении. Термин  «руководить» применим только  по отношению к людям. Термин  «управлять» более широкий, он  включает все те объекты, к  которым применим и термин  «руководить».

Руководитель вступает в  управленческое общение с подчиненными, чтобы:

отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать

получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания

дать оценку выполнения задания  подчиненным

Главный вопрос состоит в  том, как эффективнее строить  управленческое общение с подчиненными. Эффективнее – это значит с  меньшими временными и энергетическими  затратами; эффективнее – это  значит достигать более высокого качества исполнения ваших распоряжений с большей отдачей для производства; эффективнее – это значит с  учетом теории и практики, которые  объединяются в понятие «наука».

Мотивы могут осознаваться человеком (это и есть желание), а  могут и не осознаваться (тогда  они называются влечениями), например: «Каждый раз, когда я оказываюсь в этом городке, меня почему-то тянет  к этому месту». В контексте  проблемы о мотивации подчиненного при выполнении им распоряжения нас, конечно, интересует вопрос: каким мотивом  руководствовался подчиненный –  внешним или внутренним – и  на сколько этот мотив им осознается?

И еще один очень важный вопрос: какова сила этого мотива? Ведь желание может быть слабым, и это  отразится на качестве исполнения, или же достаточно сильным, чтобы  выполнить распоряжение «на отлично».

Одной из важных причин невыполнения распоряжений руководителя является отсутствие взаимопонимания.

Прежде всего, необходимо, чтобы подчиненный знал этот профессиональный язык распоряжения. Ведь некоторые  люди могут его не знать.

Понимание руководителя зависит  также от уровня общей культуры, от общего интеллектуального уровня подчиненных. Важным условием выполнения распоряжения руководителя является полнота  информации. Объясняя, что надо делать, не следует скупиться на информацию.

Понимание слов собеседника  зависит еще и от того, насколько  последовательно или логично  люди излагают свои мысли. Руководитель, как никто другой, должен соблюдать  важное условие понимания – логичность изложения.

 

 

23

 

 

24 Переговоры. Виды.

Под «переговорами» в теории управления понимается процесс диалога, направленного на преодоление разногласий  и достижение соглашения по какому-то предмету.

Таким образом, основными  признаками настоящих переговоров  являются: наличие предмета переговоров; наличие расхождения интересов  сторон; поочередный обмен мнениями.

Целью таких переговоров  является достижение соглашения или  разрешение конфликта.

функций переговоров: информационная, коммуникативная, регуляции и координации  действий, контроля, отвлечения внимания, пропаганды, а также функция проволочек

виды переговоров:

1. Переговоры о продлении  действующих соглашений

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода  конфликтных отношений к более  конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием  третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении.  Одна из сторон требует изменений  в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются  угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании  новых условий. Их целью является  формирование новых отношений,  заключение новых соглашений.

5. Переговоры по достижению  побочных эффектов. Решаются второстепенные  вопросы (уяснение позиций, отвлечение  внимания и т.д.).

 

 

25. Тренинг переговоров.

Психологическая подготовка к переговорам осуществляется по двум основным направлениям:

• Подготовка собственного психологического состояния, своеобразная психологическая настройка. (способность управлять собственным настроением, умение держать себя в руках, справляться с волнением - обычно используется аутогенная тренировка). Аутогеная тренировка состоит из двух частей - успокаивающей и мобилизующей.
• И необходимость выработать спокойное отношение к результату переговоров. Любые переговоры, которые вы проводите, это прежде всего - игра. А для получения хорошего результата в любой игре прежде всего необходимо получать удовольствие от самого процесса.

Непосредственно перед началом  переговоров желательно провести эмоциональную  настройку. Для этого необходимы определенные умения. Получение практических навыков достигается за счет специальных  упражнений, моделирующих реальные ситуации в режиме деловой или ролевой  игры. Тренинговые занятия позволяют участникам не только получить дополнительные знания и эмоционально прожить какие-то новые ситуации, но и обменяться собственным опытом друг с другом.

 

 

26 Понятие управленческой  команды (УК) и её признаки

 

УК - группа людей, члены которой образуют «верхушку» управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Командное управление требует  очень много времени, ведь требуются  длительные согласования вопросов со всеми ее членами.

УК представляет собой специфическую общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений, способную вырабатывать эффективные управленческие решения.

Основные виды и признаки управленческих команд в  организации.

Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия директор, генеральный директор и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители

структурных подразделений, и или ряд специалистов. Нередко  важным членом управленческой команды  является секретарь генерального директора  или директора. Второй вид - так называемая команда в команде . На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые в зависимости от особенностей продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными рисковыми , программно-целевыми и т.д. Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

 

 Таким образом, данные  виды управленческих команд позволяют  выделить их характерные признаки 1 Целевой признак - наличие определённой цели целей , для реализации которой формируется и работает команда. 2 Признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером. 3 Признак времени работы команды - управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях. Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности результативности работы

 

управленческой  команды за тот или иной период времени. Второй признак применяется  для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения  между ними и психологический  климат. В итоге можно сказать, что существуют различные виды управленческих команд, автор курсовой дал одну из множества классификаций видов  управленческих команд, и на основе данной классификации описал характерные  ее признаки.

 

 

27. Этапы формирования команды.

В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую  общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений, способную вырабатывать эффективные управленческие решения. Именно команда способна синтезировать  и создавать такие собственные  качества, которые позволяют решать сложные задачи.

Под командообразованием понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

 

Можно выделить несколько  этапов развития команды.

1. Адаптация. С  точки зрения деловой активности  характеризуется как этап взаимного  информирования. Результативность  команды на данном этапе низка,  так как члены ее еще не  знакомы и не уверены друг  в друге.

2. Группирование.  Этот этап характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное  содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым  им содержанием задачи, вследствие  выявления несовпадения личной  мотивации индивидов с целями  групповой деятельности. Происходит  эмоциональный ответ членов группы  на требования задачи, который  приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться  групповое самосознание на уровне  отдельных подгрупп, формирующих  первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На  этой стадии происходит осознание  желания работать над решением  задачи. Стадия характеризуется  более открытым и конструктивным  общением, чем предыдущие, появляются  элементы групповой солидарности  и сплоченности. Здесь впервые  возникает сложившаяся группа  с отчетливо выраженным чувством  «мы». Ведущей на этом этапе  становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены  к ее осуществлению, развито  организационное единство, но в  такой группе отсутствуют достаточно  выраженные психологические связи.  Особенности существования групп  на этом этапе характерны для  рабочих управленческих групп  с субкультурами типа «кружок»  и «комбинат».

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового  взаимодействия. Доминирующей становится  сфера эмоциональной активности, растает значение отношений «я -- ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии -- отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности  эту стадию можно рассматривать  как стадию принятия решений,  конструктивными попытками успешного  решения задачи. Функционально-ролевая  соотнесенность связана с образованием  ролевой структуры команды, являющейся  своеобразным резонатором, посредством  которого проигрывается групповая  задача. Группа открыта для проявления  и разрешения конфликта. Признается  разнообразие стилей и подходов  к решению задачи. На этом этапе  группа достигает высшего уровня  социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим  единством, характерными для командной субкультуры

 

Формирование и  развитие команды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными  способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего  ее развития. Правда, редко, но бывает некий  час икс, когда можно по велению  сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда  руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых  альтернативных кандидатов.

Различают четыре основных подхода  к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

 

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью  консультанта. Цели могут быть стратегическими  по своей природе или могут  быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или  уровня продаж, а также как изменение  внутренней среды или каких-либо процессов.