Шпаргалка по "Ситуационный менеджмент"

  Теоретически  существует три типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне коммерческой организации: в условиях определенности и риска. Здесь применяется вероятностный  подход, предполагающий прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей, т.е. разработка определенных сценариев развития событий. При  этом используются:

  а) известные, типовые ситуации (типа: вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0,5);

  б) предыдущие распределения вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

  в) субъективные оценки, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

  Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки  эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более  высокую вероятность сведения ожидаемых  потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

  Для построения сценариев оперируют  следующими понятиями :

  1. внутренние и внешние факторы :

  • внутренние факторы - внутренняя структура  системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития

  • внешние факторы - взаимодействие системы  с системой более широкого класса (макро- и микросредой)

  2. сценарные параметры - это непредсказуемые  факторы, влияющие на систему

  3. ограничение (каждая система находится  в рамках, ограничивающих ее состояние  - эквифинальность) :

  • естественные (обусловленные природной  средой, в которой находится система, например, климатические условия  и т.д.)

  • нормативные (связанные с правовой средой и всевозможными нормами  поведения - культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность)

4. индикатор сценария - это критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы).

 

31. Подготовка аналитических материалов о результатах ситуационного анализа 

    В нем подводится итог всей проделанной  работы. Основная задача этого этапа  состоит в том, чтобы подготовить  аналитические материалы, содержащие рекомендации по: принятию стратегических и тактических решений в анализируемой  ситуации, механизмам их выполнения, контролю за исполнением решений, сопровождению хода реализации принимаемых решений, анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения. Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.

    Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся: разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного  анализа; создание мониторинга по отслеживаемым  направлениям деятельности; подбор, адаптация  и разработка методов анализа  и систематизации информации; подбор и адаптация модуля статистического  анализа данных; определение и  актуализация перечня отслеживаемых  направлений деятельности; определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности; формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее); формирование и актуализация банка экспертов; подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния; определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации; подбор и адаптация методов формирования оценочных систем; подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов “мозговой атаки” по оценке ситуации.

    Эффективное использование ситуационного анализа  для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для  организации, невозможно сегодня без  соответствующего компьютерного сопровождения.

    Проведение  ситуационного анализа на современном  технологическом уровне требует  разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа  поступившей информации) и специальных  автоматизированных систем, предназначенных  для обработки данных и сопровождения  основных процедур ситуационного анализа.

    К числу таких систем относятся  автоматизированные системы поддержки  ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки  статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.

    Если  при выработке управленческих решений  в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение  ситуационного анализа. 

38. Ситуационные  модели эффективного руководства

  Успех дела определяется не только личностью  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует  взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость  в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное  поведение руководителя и последствия  этого поведения.

  В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям  не придерживаться некоего раз и  навсегда принятого стиля, а применять  в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных  случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

  Наиболее  известными концепциями ситуационного  руководства являются модель ситуационного  руководства Ф. Фидлера, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланшара, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.

2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.

3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

  В основу данной концепции Херси и Бландшара положены четыре группы ситуационных факторов:

  1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;

  2. их способность выполнять задания;

  3. характер стоящей перед подчиненными задачи;

  4. психологический климат на предприятии.

  Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

  В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь: требования к качеству принятия решения (ТК); требования к приверженности подчиненных (ТП); информированность руководителя (ИР); структура задачи (СЗ); вероятность поддержки подчиненных (ВП);  согласованность целей организации и ее членов (СЦ);  конфликт между подчиненными (КП). 

39. Модель  Митчела и Хауса «путь-цель»

  Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. В  своей основе она базируется на мотивационной  теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда  имеется жесткая связь между  их усилиями и результатами работы, а также между результатом  работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

  Директивное лидерство – высокий уровень  структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них  ожидается.

  Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата  и обращение с подчиненными как  с равными.

  Лидерство, ориентированное на достижение –  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь  высокого уровня выполнения работы.

  Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

  В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут  менять свое поведение и проявлять  один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

  Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

  Вера  в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

  • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

  • люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался внешними силами.

  Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены  директивным стилем.

  Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

  Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

  Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или  иного стиля, а наоборот – выбранный  стиль должен способствовать повышению  уровня выполнения работы.