Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

     Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. 

1.Требования  к информации 

Для того чтобы  система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять  целому ряду требований. Наиболее существенными  требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно  было принять необходимые решения  по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно  отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время  ее получения и точное время, к  которому она относится.

2.Установление  показателей

• установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Группы показателей:
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

3.Система  измерения и отслеживания  параметров 

Это очень трудная  задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

4.Сравнение и оценка результата

Третий элемент  системы контроля — сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения  менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

5.Проведение корректировки

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о  том, что ничего менять не надо. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.

Проведение  корректировки проходит по следующей схеме.  

1. проводится пересмотр п а р а м е т р о в контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то

 2. начинается пересмотр ц е л е й. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

3. Пересмотр с т р а т е г и и предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в

ее с т р  у к т у р е или в  системе и н ф о р м  а ц и о н н о г о  обеспечения, либо же в ф у н к ц и о н а л ь н ы х системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных о п е р а ц и й и п р о ц е с с о в. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности  в работе организации и даже наносить ей вред.

59. Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей.

Сбалансированная  система показателей (ССП)— это  концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы  оценки эффективности, базируясь исключительно  на финансовых показателях. В свою очередь, идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура 
 

 
 

Традиционно, перспективы  ССП содержат следующие показатели.

• Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров
• Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей
• Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях
• Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

 

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что  все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые  показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

1. ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.
2. ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

60. Принципы построения  карт КПР (KPI).

Показатели в  системе KPI должны соответствовать  принципу SMART, т.е. быть:

• Конкретными, точно сформулированными - Specific
• Измеряемыми – Measurable
• Достижимыми (но напряжёнными) - Achievable
• С оцифрованным результатом (план/факторные) - Relevant
• Ограниченные по времени исполнения (плановым периодом) – Time-bound

 
 

Главные принципы построения системы KPI:

• 1. Стратегические показатели должны учитывать весь комплекс функций каждого подразделения.
• 2. Оперативные показатели должны быть КЛЮЧЕВЫМИ на плановый месяц. Количество таких показателей (как в коллективных планах, так и личных) должно быть не более трёх-четырёх.
• 3. Оперативные показатели (в месячных планах) должны учитывать приоритеты (весовые коэффициенты) ключевых бизнес-процессов и перспективных стратегических задач.
• 4. Система KPI должна быть достаточно динамична: состав показателей, их весовые коэффициенты, нормативные значения и статус периодически меняются во времени в зависимости от приоритетов бизнеса.

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. KeyPerformanceIndicator ) заключается в построении «дерева  целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

• - текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
• - трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
• - аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
• число прошедших обучение в отчетный период;
• - состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
• производительность труда;

- укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Для оценки эффективности  деятельности рекрутера чаще всего используют количественные, а не качественные показатели. Это может быть количество собеседований, звонков, закрытых вакансий и т. д. Объясняется это тем, что оценить качественные показатели намного сложнее, и результат оценки далеко не всегда объективен. Например, в кадровых агентствах наибольший вес имеют финансовые показатели (месячный / годовой план), так как коммерческим организациям в первую очередь важна прибыль. И, соответственно, нефинансовые показатели в виде количества закрытых вакансий и собеседований в неделю/месяц.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI's:

1. Управление  производительностью труда.

2. Снижение потерь  фонда рабочего времени сотрудников  компании.

3. Укомплектованность  персоналом, своевременное заполнение  вакансий.

4. Снижение текучести. 

5. Выполнение  бюджета затрат на персонал.