Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Мягкие  формы интеграции:

1.Ассоциации  и союзы. Члены ассоциаций и союзов сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Связи между ними носят мягкий характер, и координация деятельности осуществляется в основном в сфере деятельности управленческих решений.

2. Стратегические альянсы. Основано на общности целей участников. Это может быть среднесрочное или долгосрочное двустороннее/многостороннее соглашение на предмет разработки и внедрения совместных научных работ, обмена технологиями, совместного использования специализированного имущества одного из участников и т.д. Особенностью альянсов является объединение специализированных активов и возможных субъектов, которые в совокупности взаимно добавляют друг друга.

3. Консорциум. Объединение предприятий, созданное в одной из существующих организационно-правовых форм, либо на основании договора о совместной деятельности с целью проведения финансовых или коммерческих операций крупного масштаба.

4. Кластеры. Сконцентрированная по географическому признаку группа взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также связанных с их деятельностью организаций (университетов, агентств по стандартизации торговых объединений) в определённых областях конкурирующих, но вместе с тем и ведущих совместную работу.

Жестки  формы интеграций:

1.Холдинги. Основной цель заключается в установлении контроля над деятельностью входящих в него предприятий путём системы участия. Система участия на основе владения контрольным пакетом акций предприятий, позволяет холдинговой компании контролировать производственную, коммерческую, финансовую деятельность юридически самостоятельных субъектов.

2. ФГП. Ядром такого объединения юридически и хозяйственно самостоятельных предприятий различных отраслей является банковская структура, осуществляющая на основе сосредоточения крупных пакетов акций (или других форм участия в капитале) управление основной деятельностью субъектов.

49. Стратегии интеграции и их классификация.

Стратегии интегрированного роста относятся к корпоративным  стратегиям. Стратегии интегрированного роста связаны с расширением организации путём добавления новых структур. Используется тогда, когда организация находиться в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. Применяется, как правило, когда компания вынуждена приобретать, создавать, усиливать влияние на своих контрагентов в рамках производственного цикла. В основе лежит связанная  вертикальная диверсификация. Причина использования – невозможность найти контрагентов, удовлетворяющих необходимым условиям качества или желание получить дополнительный синергетический эффект.

1.Стратегия  обратной интеграции. Рост фирмы за счёт приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже осуществляющие снабжение. При реализации этой стратегии уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов.

2. Стратегия прямой  интеграции. Рост организации за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Стратегия выгодна, когда посредники услуг очень расширяются или же когда организация не имеет посредников с качественным уровнем работы.

Данные стратегии  позволяют сдвинуть точки доходности организации. 
 

50. Стратегии сокращения и их классификация.

Применяются в  случае, когда компания вынуждена прибегнуть к комплексной реструктуризации после длительного периода роста, или же компания или организация вынуждена закрывать какое-либо направление бизнеса.

1.Стратегия  ликвидации. Самая крайняя стратегия. Продукция снимается с производства, рынки покидаются.

2.Стратегия  сбора урожая (БКГ - доеная корова) применяется, когда компания отказывается от долгосрочных планов развития в пользу максимизации прибыли в краткосрочный период.

3.Стратегия  сокращения. В основе стратегии лежит перевод активов с одного бизнес – направления на другое более эффективное.

4. Стратегия сокращения  издержек. В основе стратегии лежит оптимизация издержек производства и сокращение общих расходов.

51. Стратегии концентрированного роста и их классификация.

• Используются организациями на стадии роста
• Связаны с измеением продукта и рынка и не затрагивают другие элементы
• Организация пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый, не меняя при этом отрасли
• Организация ведет поиск улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок

Классификация стратегий:

1. Стратегия усиления позиций на рынке: компания пытается завоевать лучшие позиции на рынке с использованием существующего продукта. На первый план выходит план финаносвых ресурсов организации

2. Стратегия развития рынка: найти для уже существующего товара новый рынок сбыта

3. Стратегия развития продукта: производство нового продукта на старом рынке

52. Функциональные и операционные стратегии.

Функциональная  стратегия

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.  
Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.  
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.  
Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.  
При разработке функциональной стратегии необходимо:

1. определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

2. заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

3. уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

4. четко провести разграничения между функциональными областями;

5. если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;

6. направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;

7. сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Роль  функциональной стратегии – поддержка деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании ориентиров для достижения намеченных функциональных целей; детализация отдельных направлений деловой стратегии.

Операционная  стратегия- относится еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

53. Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

Выбор стратегии можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

По оси  Х оценивается конкурентная позиция  бизнеса, по оси Y – динамика роста  рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы. 

 
 

54. Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.

Используется  метод построения карты стратегических групп.

В стратегические группы включаются компании с аналогичными (похожими) конкурентными подходами  и положением на рынке.

Похожесть определяется по ряду признаков:

– сопоставимость ассортимента

– использование  одинаковых каналов дистрибьюции

– использование  аналогичных сервисных услуг

– ориентации на одну и ту же группу потребителей

– один диапазон цен и т.д.

Этапы процедуры построения карты стратегических групп

1. Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга

2. Нанесение компаний на двухкоординатных график (по парам выбранных характеристик)

3. Отнесение компаний, попавшей в одно стратегическое пространство, к одной стратегической группе.

4. Нанесение окружностей, пропорциональным рыночным долям каждой стратегической группы конкурентов, на карту стратегических групп.

Иначе говоря, радиус каждой такой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем  объеме продаж отрасли.

Правила построения карт стратегических групп:

– основные переменные по осям координат не должны коррелировать  между собой

– эти переменные должны отражать существенные отличия  конкурентов

– эти переменные должны носить дискретный характер

– площади обозначений компаний должны отражать их относительную долю продаж в отрасли

– если переменных больше двух, целесообразно построить  несколько карт

Стратегический  куб – это трехмерная система, которая определяет положение компании при выборе трех составляющих.:

1. Стратегического роста
2. Стратегических конкурентных действий на целевом рынке (взаимоотношения с конкурентами)
3. Стратегической конкуренции за потребителя (взаимоотношения с клиентами)

Теория  стратегческого куба:

1. Претендующая на успех компания должна занять определенный сегмент в построенном стратегическом кубе, или, в нескольких случаях, два смежных сегмента, но никак не в нескольких сегментах, находящихся на расстоянии друг от друга.
2. После построения стратегического куба необходимо вернуться к матрице SWOT анализа и вычеркнуть из нее действия, не соответствующие этой стратегии.

55. Проект PIMS и его использование в системе стратегического менеджмента.

В практике рыночных стран нашел широкое распространение  метод стратегического анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль.

PIMS-подход  состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

1. Деловая единица(бизнес-единица)  — подразделение, продуктовая  линия или центр прибыли.