Шпаргалка по "Управлению персоналом"

      Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:  ознакомление работников с имеющимися в фирме  возможностями продвижения в  виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;  регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям: 1)продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; 2) горизонтальное перемещение (ротация) 3) понижение.

      Хорошо  организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая  фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

      Чтобы эффективно управлять своей деловой  карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

      Рассмотрим  содержание личного жизненного плана  карьеры руководителя, который состоит  из трех основных разделов: -оценка жизненной  ситуации -постановка личных конечных целей карьеры -частные цели и планы деятельности.

      

24. Классификация карьеры персонала.

      Карьера – результат осознанной позиции  и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом. Различают 1)профессиональную и 2)внутреннюю карьеры. Профессиональная карьера связана с ростом знаний, умений, навыков и занятий определенных позиций в процессе профессиональной деятельности. Внутренняя карьера характеризуется последовательной сменой стадий развития работника в рамках одной организации.

      Классификация карьеры. 1)По возможности осуществления: 1.1)потенциальная, 1.2)реальная. 2)По времени осуществления: 2.1)нормальная карьера (40 лет) – составляет 8-12 должностных позиций; 2.2)скоростная карьера – продолжительность пребывания в одной должности от 1 до 3 лет; 2.3)Десантная карьера – спонтанное замещение; 2.4)медленная карьера (в 1,5-2 раза больше чем нормальная). По характеру осуществления: 3.1)типичная карьера; 3.2)устойчивая карьера; 3.3)прерывная (для женщины). 

25. Текучесть кадров и пути управления ею

      При анализе текучести кадров необходимо учитывать: 1)источник найма и метод отбора персонала; 2)надежность процедуры введения в должность; 3)уровень начальной подготовки работника; 4)перспективы его должностного продвижения; 5)размер материального вознаграждения и формы поощрения; 6)содержание работы и условий работы; 7)положение человека в коллективе; 8)уровень производительности в сравнении с коллегами.

      Для управления текучестью используются следующие  мероприятия: 1)технические - совершенствование  техники и технологии, которые  улучшают условия труда; 2)организационные – нахождение для каждого работника наиболее подходящего ему места; 3)социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантии, улучшение внутреннего климата; 4)культурно-бытовые – улучшение медицинского обслуживания. 

26. Способы рационализации  персонала.

Вопрос  о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться. Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Принципы  рационализации:

привязка  к конкретным рабочим местам;

минимизация общих затрат (как текущих, так  и будущих) и получение по возможности  экономии;

соблюдение  трудового законодательства;

наличие четких, максимально объективных  критериев отбора увольняемых;

открытость, полное информирование;

компенсация и помощь в трудоустройстве.

Способы:

1.Прекращение  найма, когда на высвобождающееся  по тем или иным причинам  место не нанимается новый  сотрудник. При этом сокращается  лишь общая численность персонала,  а не конкретные рабочие места

2.Частичный  наем (разделение должностей, использование  временных работников, пенсионеров,  учащихся или создание специального  резерва лиц, которым такой  режим работы удобен), сокращение  продолжительности рабочего дня  и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и т.д. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.

3.Прекращение  выдачи заказов на сторону.

4.Направление  на учебу с отрывом от основных  занятий и предоставление неоплачиваемых  отпусков.

5.Использование  внутренних венчуров — групп  энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6.Стимулирование  ухода по собственному желанию  (добровольное увольнение).

7.Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

8.Увольнение  отдельных работников за различные  нарушения 

27. Оценка  персонала: преимущества и недостатки.

      Оценка  персонала компании - система, позволяющая  измерить результаты работы и уровень   профессиональной   компетентности сотрудников, потенциал в разрезе  стратегических задач компании

      Преимущества  оценки для компании: Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала; Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва; Создание целенаправленной программы развития персонала; Мотивация персонала; Построение корпоративной культуры; Организационное развитие

      Преимущества  оценки для сотрудника: Определение  места и роли сотрудника в компании; Понимание поставленных задач, критериев  успешности их выполнения, зависимости  размера заработной платы и премий от результатов труда; Возможность  получить обратную связь от непосредственного руководителя; Гарантия того, что достижения не останутся без внимания; Возможности профессионального и карьерного роста в компании

      Требования  к системам оценки: Бизнес – ориентированной; Функциональной ; Связанной с системой материальной и нематериальной мотивации; Способствующей развитию персонала. 
 

28. Методы  оценки персонала.

      1. Аттестация оценивает: 1) Квалификацию; 2) Уровень знаний и практических  навыков; 3)Деловые и личностные  качества. Цель аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

      Решения, принимаемые по итогам аттестации: 1) Понижение или повышение разряда  оплаты; 2)Перевод на другую должность; 3) Увольнение; 4)Повторная аттестация; 5)Обучение.

      Преимущества  аттестации: 1)Метод хорошо знаком и проработан; 2)На основании результатов аттестации можно принимать юридические решения; 3)Коллегиальное вынесение решения комиссией.

      Недостатки  аттестации: 1) Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом; 2) Может применяться не для всех категорий сотрудников; 3) Требует больших трудовых и временных затрат; 4)Работники не получают обратную связь; 5)Нацелен на оценку результатов в прошлом.

      2. Управление по целям (УПЦ). Проведение оценки методом УПЦ – совместное постановка задач руководителем и сотрудником и оценка результатов их выполнения по окончании отчетного периода

        Решения, принимаемые по итогам  УПЦ: Пересмотр заработной платы; Выплата премий и бонусов; Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками

      Преимущества: Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач; Появляются элементы трансляции стратегии компании; Появляются элементы обратной связи; Метод оптимален  по временным затратам.

      Недостатки: Метод достаточно субъективен; Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а  не на его развитие в будущем.

      3. Управление результативностью. Метод оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, необходимые для достижения поставленных целей. Суть метода – в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле.

      Решения, принимаемые по итогам оценки УР: Пересмотр  зарплаты; Выплата премий и бонусов; Составление индивидуального плана  развития сотрудника; Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали; Включение в кадровый резерв

      Преимущества: Понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации; Связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности; Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции; Ориентируется на долгосрочное обучение и развитие сотрудников; Сотрудник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце.

      Недостатки: Требует больших временных затрат; Возможен в организациях с развитой корпоративной культурой – прозрачной, с высоким уровнем менеджмента и устремленностью в будущее; Требует большой предварительной работы HR-департамента и линейных руководителей.

      4. Метод «360 градусов» 

      Решения, принимаемые по итогам: Определение сильных сторон и областей развития сотрудника; Основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

      Преимущества: Объективность; Способствует доверию, более открытой обратной связи; Учет мнения внешних клиентов

      Недостатки: Оцениваются только компетенции, а  не результаты деятельности; Требуется  очень высокая степень конфиденциальности; Расходы на оплату услуг внешних  консультантов; Трудно добиться откровенного мнения подчиненных

      5. Ассессмент – центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Выбор содержания ассессмент – центра обусловливается целью его проведения

      Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент – центра: Подбор кандидатов на руководящие должности; Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

      Преимущества  ассессмент – центра: Наиболее объективная оценка; Позволяет наиболее полно выявить соответствие работников корпоративной культуре организации; Участники ассессмент – центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации

      Недостатки  ассессмент центра: Большие расходы на проведение или на покупку технологий; Значительные затраты времени на предварительный инструктаж, участие в оценке и анализ результатов; Высокий уровень стресса при получении обратной связи 

29. Разработка  оперативного плана  работы с персоналом.

      Для разработки оперативного плана используется следующая информация: 1)сведения о постоянном составе персонала; 2)данные о структуре персонала; 3)показатель текучести кадров; 4)потери времени в результате простоев; 5)данные о продолжительности рабочего дня; 6)з/п рабочих и служащих с учетом всех надбавок; 7 данные об условиях социального характера.