Шпаргалка по "Управлению персоналом"

30. Этапы проведения аттестации.

      Аттестация  оценивает: 1) Квалификацию; 2) Уровень  знаний и практических навыков; 3)Деловые  и личностные качества

      Цель  аттестации – рациональная расстановка  кадров и их эффективное использование.

      Решения, принимаемые по итогам аттестации: 1) Понижение или повышение разряда оплаты; 2)Перевод на другую должность; 3) Увольнение; 4)Повторная аттестация; 5)Обучение.

Этапы проведения аттестации: 1)Подготовительный этап. Создается комиссия, положения об аттестации, список аттестуемых, оценочные листы, аттестационные листы и приказ об аттестации. 2)Этап оценки трудовой деятельности; 3)Этап проведения аттестации; 4)Этап принятия решения по проведенной аттестации.

      Факторы оцениваемые при аттестации: 1)Профессиональность; 2)Компетентность; 3)Моральные качества; 4)Волевые качества; 5)Деловые и организаторские качества; 6) Потенциальные способности. 

31. Формирование  кадрового резерва: цели, принципы, виды.

      Кадровый  резерв – группа руководителей и  специалистов обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к предъявляемой должности, подвергшихся отбору и прошедших квалификационный отбор. Типы резервов: 1)По виду деятельности: 1.1)резерв развития – группа специалистов и руководителей готовящихся к работе в рамках новых направлений и получивших развитие либо в профессиональной либо в руководящей карьере; 1.2)резерв функционирования - ориентирован на руководящую карьеру. 2)По времени назначения – 2.1)Группа А т.е. сотрудники которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. 2.2)Группа Б – кандидаты, выдвижение которых планируется ближайшие 1-3 года.

      Принципы  формирования резерва: 1)актуальность; 2)соответствие кандидата должности  и типу резерва; 3)перспективность  кандидата. 
 

32. Этапы и методы работы  с резервом.

      Кадровый  резерв – группа руководителей и  специалистов обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к предъявляемой должности, подвергшихся отбору и прошедших квалификационный отбор.

      Этапы работы с резервом: 1)анализ потребности в резерве – необходимо составить прогноз изменения структуры управления, определить степень обеспеченности резерва номенклатурой должностей, определить степень насыщенности резерва по каждой должности, определить категории должностей, которые являются базовыми для резерва, предусмотреть возможность подбора замов, определить персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку. 2) Формирование и составление списка резерва – Следует определить, кого включать в резерв, кому следует пройти обучение, и определить форму подготовки.

Методы  работы с резервами:

1) анализ  документальных данных (биографии,  результаты аттестации, отчёты),

2) Интервью,

3) Наблюдение  за поведением работников в  определённой ситуации,

4) Оценка результатов деятельности.

     При формировании списка кандидатов учитывают: требования к должности, описание и  оценка рабочего места, оценка производительности труда, профессиональная характеристика специалиста, выводы и рекомендации последней аттестации, мнения руководителей и специалистов смежных подразделений, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теоретической базой и практическими навыками. Формы работы с резервом: стажировка, повышение квалификации, индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя.

     При подготовке резерва используют 3 вида программ: общая, специальная и индивидуальная программы. 

33. Адаптация работников и ее особенности.

      Адаптация работника – это реакция на изменение условий, которыми необходимо управлять.

      Задачи: 1) ускорение достижений приемлемых показателей в работе; 2) облегчение вхождения в коллектив; 3) снижение чувства тревожности, неуверенности  в себе; 4) сокращение текучести кадров; 5) экономия затрат времени окружающих на консультации и помощь; 6) повышение удовлетворенности работой; 7) достижение общей экономии затрат.

      Этапы процесса адаптации: 1) ознакомительный  – ознакомление с организацией, обязанностями, правилами, требованиями, возможностями, происходит оценка подготовленности работников к выполнению своих обязанностей. 2) Вхождения – овладение знаниями, навыками, необходимыми для выполнения профессиональных требований, освоение в коллективе (длится до года). 3) Интеграционный – совершенствование знаний, приобретается квалификация требуемого уровня, работник получает удовлетворение от работы.

      Различают первичную и вторичную адаптацию.

      По  направленности выделяют: 1) организационная  адаптация – приспособление к  новому месту работы, действующим  правилам, порядкам, организации труда, способам действий. 2) Профессиональная – заключается в освоении профессии, ее специфики, тонкости (5-8лет). 3) психо-физиологическая – к условиям труда, режиму работы, отдыха. 4) социально-экономическая – к уровню и способу получения доходов. 5) социально-психологическая – к коллективу, его нормам, особенностям взаимоотношений, адаптация к руководству.

      Успех адаптации обуславливается: 1) исходным уровнем знаний, навыков, 2) интересом  к организации, к новым работникам, наличием перспективы, 3) своевременное понимание окружающих и руководства, 4) обладание необходимыми волевыми и психологическими качествами, 5) умение преодолевать трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации.

       

34. Формирование бюджета затрат на развитие персонала.

Этап 1.Бюджет затрат на развитие персонала:

1. Бюджет затрат на оценку персонала
2. Бюджет затрат на обучение персонала
3. Бюджет затрат на формирование кадрового резерва

Этап 2. Мониторинг бюджетов затрат на реализацию комплексных функций управления персоналом: формирование и использование

Этап 3. Анализ возможностей оптимизации затрат по функции развития персонала с  учетом ограничений

      Бюджетирование  затрат на оценку персонала зависит  от: целей оценки; субъектов оценки; предмета оценки; числа оцениваемых работников; формализованных подходов к оценке; методов оценки; жесткости критериев оценки; периодичности оценки; сферы деятельности; срочности проведения оценки

      Традиционные  методы оптимизации  затрат на персонал: временное прекращение деятельности; предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы; сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата; уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам; временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты)

35. Внутриорганизационные конфликты и пути их предотвращения

   3 типа конфликтов: 1. Конф. целей,  2. Конф. познания (разные взгляды), 3. Эмоциональный  конф. (когды люди вызыв. друг  у друга раздражение)

   Причины конфликта: - соц.-экономические, - политические, - нравственные

   Следует различать объективную причину  конфликта и ее восприятие человеком.

   Уровни  конфликтов:

   - внутриличностный (долг, совесть, желаемое  и возможное)

   - м/у личностями

   - внутри группы (н-р, м/у группой  и личностью)

   - межгрупповые конф.

   Межлич.конф.

   Люди  все разные. Часто межличн. конф. порождаются столкновением мат-ых интересов, хотя внешне они проявл. как несовпад. взглядов.

   Специалисты отлич. 5 возможных моделей поведения:

1. Уход от конф. Модель игнорирования. Имеет место взаимный проигрыш.
2. Разрешение конфл. силой. Выигрыш-Проигрыш.
3. Модель сотрудничества. Выигрыш-Выигрыш. (наиболее предпочтит.модель)
4. Модель уступок. Невыигрыш –выигрыш
5. Модель компромисса. Непроигрыш-Непроигр. (предпочтит.)

     Внутригрупповой конфликт

   Часто возникает в рез-те изменения  баланса сил  в группе: м.б. смена руков-ва, появл. нового неформ. лидера, увольнение людей и т.д. Част разреш. эф-ой разъяснительной работой менеджмента.

   Межгрупповой  конф. – противостояние групп внутри организации.

     Структурные методы управ. конф.

1. Методы, связанные с использ. руков-ля своим положением (приказ, разъяснение, убеждение)
2. Методы основ. на спец. координац. механизмах
3. Слияние разных подразделений и наделение их общей задачей.
4. Методы связ. с разведением на части орг-ии (автономизац. подразделений)
5. Использование системы вознаграждения

 

36. Современные методы оптимизации  затрат на персонал.

• лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях:

1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
2. Временное привлечение сотрудников необходимо также в случае наступления отпускного периода при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
3. Еще одним случаем использования лизинговой схемы является желание компании минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников, так как часто сталкиваются с тремя основными проблемами:

• политикой компаний, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;

• высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний;
• сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал Головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;
• подбор временного персонала
• выведение персонала за штат

      Услуга  по выведению персонала из штата  компании позволяет регулировать (увеличивать  или сокращать) фактическое число  сотрудников компании без изменения численности персонала в штате.

Потребность в этой услуге возникает, если компания:

• имеет ограничения по численности персонала;
• намерена сократить штатную численность без потери квалифицированных кадров;
• планирует нанять работников в регионах, не открывая при этом представительств или филиалов;
• хочет нанять временных работников для реализации конкретного проекта без оформления их в штат;
• заинтересована в снижении административных расходов на ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета;
• хочет перепоручить отношения с трудовой и налоговой инспекциями квалифицированному персоналу.
• использование внешних услуг

 

       37. Организационно –  кадровый аудит

       Организационно-кадровый аудит – это  экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

       Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации.

       Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.