Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики

• степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,
• выполнение поставленных задач,
• выполнение плановых показателей,
• количество отработанных человеко-дней,
• коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником  Управления образования ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В Управления образования  принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой  плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам.

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются:³⁴

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

- обеспечение педагогическим и руководящим работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.

Нормативной основой  для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение  о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации муниципальных служащих Администрации города и др.

Квалификационные категории  педагогическим и руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Педагогические и руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

По итогам аттестации 2006 года было уволено 4 человека с должностей ведущих специалистов. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Управления образования администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа  стал анализ заработной платы и социальных выплат Управления образования администрации  города. Временной период для анализа стал период 2003-2005 гг. В итоге, общая сумма расходов за 2004 год была ниже, чем в 2003 году на 2%. Снижение произошло за счет понижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2004 относительно 2003 года. Следует отметить, что в 2004 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 2004 году на 110%. Из чего следует, что в 2004 году происходило сокращение численности персонала Управления. В 2005 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 2003-2005гг. расположены в приложении 7.

Особенный интерес в  контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение  квалификации и переподготовку специалистов (приложение 8). Очевидно, что намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления. Учитывая, что в 2003 году сотрудников. В Управлении было 58 человек, в 2004- 55 человек, в 2005 году – 45, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 2003 году приходилось –259,0 руб./чел (15000/58), в 2004 – 327,0 руб./чел, в 2005 – 444 ,0 руб./чел. (приложение 9). Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов из СКАГСа и Педагогического университета. Некоторые сотрудники проходила стажировки в Управлении образования администраций г. Москва и г. Санкт-Петербурга.

Относительно системы  оплаты труда, можно сказать, что  каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени Постановлением Мэра города.

Разница в заработной плате начальника Управления и его  заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и  квалификационной категорией. В Управлении применяется следующий перечень доплат:

- за педагогический стаж,

- за выслугу лет в муниципальной службе,

- 25 % оклада премия  ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и  др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

 

Таблица 2

 

Динамика движения кадров в Управлении за 2005-2006гг.

	2005	2006
Поступило	1	5
Выбыло по собствен. желанию	2	5
По сокращению	8	10
Среднесписочное	45	35

 

Рассчитаем коэффициенты движения персонала Управления образования  администрации города на основе данных, изложенных в таблице 2.³⁵

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников  к среднему списочному их числу. 

Кп  =   Чп/Чс

где   Кп – отношение числа принятых за период работников к среднему

списочному их числу

Чп  - числа принятых за период работников

Чс  - среднему списочному их числу.

Кп (2005) =1/45= 0,02

Кп (2006) =  5/35=0,14

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв  =  Чв/Чс

Кв (2000) = 10/45=0,22

Кв (2001) = 15/35=0,43

3. Коэффициент текучести (Кт) – отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу. (13)

Кт = Чвт/Чс

Кт (2000) = 2/45=0,04

Кт (2001) = 5/35=0,14

На основе проведенных  расчетов можно сделать следующее  заключение: число выбывших добровольно  превышает или равно числу  поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику управления образования.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 2006 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2006 году вакантных должностей не было.

Управление образования отличает высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации  еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала.

Как показывают вышеизложенные данные в Управлении происходило в 2004, 2005 годах сокращение численности персонала.

Сокращение 20 человек  за данный период было обусловлено  передачей  ряда функций в администрации образовательных учреждений города. 

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена  оказывают давление  на подчиненных. Управление образования не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

Управление образования  администрации города устанавливает  очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося  вакантного места. Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Намечается тенденция  увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что  Управление образования администрации города  уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало  очевидным, что одними из главных  недостатков по формированию кадров Управления образования стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА АЗОВА

 

3.1 Развитие  управления карьерой руководителей  Управления образования администрации города

 

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками  (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления образования было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как  значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному  вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач Управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в  подразделениях, отделах, а также  в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.