Система мотиваций

Комфортный психологический  климат – это обстановка, когда  все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда  компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это  слишком сильные чувства, которые  предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к  нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует

огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива. Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1.   Формализация отношений. 

Она характеризуется расширением  зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим  и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и  психологически мотивированном вмешательстве  третьего лица (руководителя, неформального  лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме  взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение  недоразумений, поиск точек соприкосновения  и, в случае успеха, выход из конфликта.29

2.   Стадия психологического  антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением  отрицательных эмоций, которое разрешается  взрывом. Доводить ли до взрыва или  постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства  и недостатки. В частности, допустить  взрыв или даже спровоцировать его  руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке  основной части коллектива и хочет  развязать все накопившиеся противоречия разом. Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли  общую точку зрения), но и в  эмоциональной (у них не должно

остаться досады или злости друг на друга).Избежать конфликтной  ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно  и нужно,если квалифицированно осуществлять функции менеджмента. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

 Ограничение взаимодействия  конфликтующих сторон, применение  координационных механизмов (например, разграничения полномочий между  подчиненными), приводящих к ликвидации  основных причин конфликта и  объединяющих коллектив. 

Методы, объединяющие конфликтующие  стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных  комплексных целей (совместных целей  для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

 Методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному  выходу из конфликта, либо способствованию  его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования  бесконфликтного поведения и  способствования улаживанию имеющегося  конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных  конфликтов и возможного перетекания  конструктивных конфликтов в деструктивные, на предприятии может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий. Такая система  может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение  требований

к работе для всех структурных  подразделений и должностных  лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и  культуры организации, постановка и  развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении  общеорганизационных проблем, отладка  механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (органи-30зационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Благоприятный психологический  климат в коллективе – это не только отсутствие конфликтов между  персоналом, руководителями и подчиненными, но и атмосфера взаимопомощи и  сотрудничества. Сплотить коллектив  могут такие мероприятия как: постановка общих целей, общегрупповые задания, совместные праздничные мероприятия (день рождения отдела, день рождения Сервисного Центра, день бухгалтера, выезды на природу с проведением командных соревнований, экскурсии).

Немалую роль в развитии и  протекании конфликтных ситуаций и  поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. Организационная культура – «это набор наиболее важных предположений  принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий».

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

2.2 Методы формирования  и поддержания организационной  культуры.

 Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует  начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения  через подражание. Руководитель  должен стать примером, ролевой  моделью, показывая пример такого  отношения к делу, такого поведения,  которые предполагается закрепить  и развить у подчиненных.

 Заявления,  призывы, декларации руководства.  Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают

лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для  нашей компании».Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

 Обучение  персонала. Обучение и повышение  квалификации персонала призвано  не только передавать работникам  необходимые знания, но и развивать  у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим  инструментом пропаганды и закрепления  желательного отношения к делу, к организации и разъяснения  того, какое поведение организация  ожидает от своих 

работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

При обучении и в период адаптации сотрудника необходимо не только познакомить с  принципами делового общения, принятого  в организации, с её основными  ценностями, миссией и задачами (с  существующей документацией по организационной культуре), но и сделать акцент на их обязательном уважении и принятии. Показателен пример соблюдения оргкультуры более старшими и опытными сотрудниками.

 Развитие  системы стимулирования в соответствии  с потребностями работников. Принципы  построения системы стимулирования  и ее основная направленность  должны поддерживать именно то  поведение, именно то отношение  к делу, те нормы поведения  и рабочие результаты, в которых  находит наиболее полное выражение  содержание и основная направленность  культивируемой и поддерживаемой  руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

 Критерии  отбора в организацию. Каких  работников мы хотим видеть  в организации: профессионалов, обладающих  необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее  значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

 Организационные  традиции и порядки. Организационная  культура за-

крепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть

философия и  практика управления и на что следует  обратить внимание руководства для  поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрение  путей формирования желательной  организационной культуры предполагает восприятие организации не только как  технико-экономической, но и как  социальной системы.

Решающее  влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те

последствия, которые может иметь для организационной  культуры их стиль управления и особенности  их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и 

умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную  оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Что-

бы оценить  влияние на результативность труда  социально-экономических методов  мотивации необходимо реализовывать  их при неизменности иных

составляющих  комплекса стимулирования, в частности  материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень  влияния нематериально-

го стимулирования на производительность труда и соотнести  его с влиянием материального  поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Эту ситуацию можно исправить путем, во-первых, изменения отношения руководителей  к труду и достижениям подчиненных, во-вторых, разработкой 

адекватных  методов оценки результатов труда  и возможностей работников. Конкретными  мероприятиями в этой области  могут быть: оценка результатов 

труда по итогам месяца и награждение сотрудников (звание лучшего сотрудника отдела по итогам месяца); поощрения как  в устной форме, так и в форме 

грамот, дипломов; награждение сотрудников за выдающиеся результаты труда по итогам года (звание лучшего сотрудника года). Можно  разработать и другие

звания, например, «лучший сотрудник по качеству выполнения работ», «лучший сотрудник по соблюдению этики делового общения» и т.д.

Причем кандидатов для подобных награждений могут  предлагать сами сотрудники отдела, а  также принимать участие в  выборе победителей в номинациях. Таким образом можно оказать  положительное влияние на организационное  поведение сотрудников, повысить чувство  ответственности за качество и результаты труда, сплотить коллектив и поддержать доверие и уважение сотрудников  к своим руководителям (если конечно  поощряются именно те сотрудники, которые  на самом деле этого заслуживают).