Система управления на предприятии и необходимость ее совершенствования

Прогностический анализ осуществляется при четкой постановке целей развития системы управления. Это определяет необходимость выявления тенденций  и разработки прогноза развития исследуемого объекта, что требует формирования его концептуальной (идеальной, желаемой) модели. Такая модель обычно описывается с помощью системы взаимоувязанных параметров и показателей.

Результатами исследования систем управления должно быть не только обоснованные направления развития системы на перспективный период, но и должны быть определены причинно-следственные связи, приоритеты и мероприятия по совершенствованию систем для конкретных условий функционирования. Это может быть достигнуто проведением диагностического анализа - диагностики систем управления.

Здесь диагностику следует  понимать как комплекс взаимосвязанных  исследовательских работ аналитического характера, позволяющих установить влияние одних факторов на другие и их связи, с целью определения недостатков в системе управления и их последующей ликвидации.

Диагностический анализ служит основой для выполнения детального (тематического) анализа. Он направлен  на поиск количественно определенных резервов в системе управления. Детализация может осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективные результаты.

При исследовании системе  управления немаловажное значение может играть также проведение глобального анализа, охватывающего различные иерархические уровни управления и соответственно различного уровни системы. При проведении такого анализа изучению подвергаются взаимосвязи и взаимодействие различных систем организаций, осуществляющих единый производственный процесс.

Независимо от классификации исследований систем управления, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают упоминания (кроме указанных ранее) те конкретные методы, которые нередко используются в практике.

К таким методам относятся:

• самообследование;
• интервьюирование, беседа;
• активное наблюдение, моментное наблюдение, фотография рабочего дня;
• анкетирование;
• изучение документации и информационных материалов;
• фукнкционально-стоимостной анализ;
• декомпозиция;
• последовательная подстановка;
• сравнение;
• динамический;
• структуризация целей;
• экспертный;
• социологический;
• органолептический;
• нормативный;
• параметрический;
• главных компонент;
• балансовый;
• корреляционный;
• матричный;
• аналитически-расчетный;
• аналогий;
• сетевой;
• блочный;
• творческих совещаний;
• морфологический анализ;
• дифференциальный, комплексный и смешанный;
• индексный;
• графический и номографический.

 

 

Из вышеизложенного можно  сделать вывод:

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования. 
Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования. Различают множество методов исследования и каждый метод основан на достижении конкретной цели. 

 

1.3 Российский и зарубежный опыт совершенствования систем управления современным предприятием

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего  даже большим, чем западная. Но для  раскрытия ее потенциала необходим  существенно более высокий уровень  методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных  и нормативных актов, высокий  уровень подготовки, присутствие  норм деловой этики бизнеса и  глубоких знаний о рынке, экономике  и о самом менеджменте как  о науке управления. Без этого  более вероятно, что будут проявляться  ее слабые стороны.

Очевидно, что в этом отношении  полезен опыт западной модели. В  первую очередь - опыт процедурного обеспечения  общей работы, опыт процедурного принуждения  к исполнению. Вообще проблема «вживления»  опыта западной модели является пока неразрешенной. Мы уже имеем длительный исторический опыт попыток ее использования. Можно сказать, что первой были реформы  Петра I. Ну и то, что проблема не разрешена  и по сей день, подтверждается совсем недавним опытом реформ начала 90-х годов XX века, в которых была повторена  та же ошибка - прямое копирование западного опыта.

Действительно, стоит отметить то, что обе эти модели менеджмента  порождены существенно разными  людьми, с разной ментальностью. В  настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую педантичность.

Рассмотрим систему управления на примере зарубежной компании «Sony» и российского предприятия фирменный магазин «Калач» Хлебозавода №3.

Совершенствование системы управления компании «Sony»

Анализ деятельности компании «Sony»

Корпорация Sony отличается от многих других производителей аудио  и видео тем, что она не только делает телевизоры, видеокамеры и  музыкальные центры, но и ведет  огромную научно-исследовательскую  работу. Новаторство лежало в основе компании с первых дней ее существования. Огромное число форматов и технологий, которые стали неотъемлемой частью современной жизни, вышли из лабораторий Sony. Sony первой создала магнитофон (1951), диод (1957), транзисторный телевизор (1959), настольный калькулятор (1964), систему  цветного телевидения Тринитрон (1968), бытовую видеокамер у (1980), 3.5' компьютерную дискету (1980), CD-проигрыватель (1982), литий-ионный аккумулятор (1990), минидиск (1991), Walkman (1979), телевизор с плоским экраном (1998), цифровую фотокамеру (1997).

Все перечисленные примеры  иллюстрируют стратегию Sony - развитие передовых технологий и их реализация в качественных и доступных товарах. Sony всегда заботится о своих покупателях, придавая первостепенное значение вопросам общих стандартов и совместимости  продуктов между собой.

Миссии:

1. Создать техническую  основу Sony -- разработать следующие  поколения технологий и внедрить  их в бизнес Sony. 
2. Соответствовать НТП в мире. 
3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.

 

 

 

Цели:

1.Ясное видение и политика. 
2. Ясность целей и стратегий конкурентов. 
3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция. 
4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом классе НИОКР. 
5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony. 
6. Внутренняя и внешняя глобализация.

Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента 

 

 

Рис 1.5-«Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony»

В каждой зоне был назначен главный технический менеджер (СТО).

Задачи СТО - обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.

В целом ясно, что Sony при реорганизации глобального управления НИОКР движется к смешанному подходу.

Очевидно, этот подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР.

Однако такой подход требует, по крайней мере, четырех четко  выраженных действий: 
- согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе; 
- четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов или собраний на уровне корпорации 
- использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе и для оперативных решений; 
- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно к текущей внешней обстановки, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений, лабораторий как в метрополии фирмы, так и за рубежом.

Анализ организационной  структуры компании «Sony»

Компании тщательно следят за структурой рабочей силы: средний  возраст персонала указывается  в годовых финансовых отчетах. Пожизненный  наем позволяет распланировать надолго  вперед фонд зарплаты (напомним, японцы считают планирование одним из важнейших  принципов работы): одни сотрудники по достижении определенного возраста (и наивысшей зарплаты) уходят в  отставку, другие — молодые специалисты  — приходят (как правило, на минимальную зарплату). 
         Корпорация рассматривается как клан или семья, отвечающие всем потребностям работника и взамен рассчитывающие на его полную самоотдачу. Помимо зарплаты и бонусов практикуется еще целая система различных дотаций: на питание, транспорт, крупные покупки и т. п.

Скажем, если сотрудник собрался переезжать, компания не только оплачивает расходы, но и находит жилье.

Увольнение по собственному желанию (за исключением крупных  финансовых трудностей компании или  форс-мажорных семейных обстоятельств  сотрудника) в японском обществе осуждается.

Причем не только на бытовом  уровне: на новом месте работы такой  человек будет поначалу получать меньшую зарплату и медленнее продвигаться по службе.

Считается, что корпорация, взяв на себя ответственность за своего сотрудника до конца его жизни, должна предоставить ему возможность для  наиболее полного самовыражения  в работе. Даже расширение и рост компании нередко рассматриваются  именно с этой точки зрения: в  книге «Стратегия и структура  японских предприятий» менеджер Тоехиро  Коно пишет, что развитие фирмы позволяет  повысить зарплату, а также увеличить  число рабочих мест и должностей для продвижения по карьерной  лестнице.

Другими словами, рост компании обеспечивает карьерный рост для  ее сотрудников. 
         В Sony за трудовую единицу принимается не один человек, а группа, выполняющая не отдельно взятую операцию, а производственную задачу, несомненно осознаваемую как часть единого производственного процесса. При этом группа обладает самостоятельностью в принятии решений своего уровня. 
      Очевидно, что это способствует и обучению молодых сотрудников, и более надежному, практически без брака, выполнению самой операции.

Но главным здесь, пожалуй, является растущее взаимопонимание  между сотрудниками при достижении общей цели, стоящей перед корпорацией. 
       Еще одна специфическая черта Sony — ротация кадров. Ни один человек не оказывается замкнутым на какой-то одной операции. В рамках группы он должен справляться со всем набором функций, выполняемых его коллегами. Но и это еще не все. Каждого работника хотя бы раз в год переводят в другую бригаду или сектор, где он осваивает параллельные технологические процессы. Таким образом, сотрудничество и связь между отделами перестают быть умозрительными понятиями, работник же, в свою очередь, становится профессионалом широкого профиля.

Каждая группа не только решает проблемы собственного уровня, но и может выйти с управленческими  предложениями более общего уровня. 
         Кроме того, в Sony постоянно и неукоснительно обеспечивается коллективность принятия решений. На всех уровнях, от низовых бригад до топ-менеджеров, не принято демонстрировать единоличную волю. Согласно традиционной японской схеме управления, всякое решение принимается на основе консенсуса. Не может быть и речи о личном выборе, давлении большинства или квалифицированного меньшинства — правильность решения должна признаваться всеми без исключения.

 

 

Совершенствование системы управления в фирменном  магазине «Калач» Хлебозавода №3

Основные сведения

Продуктовый магазин «Калач» - фирменный магазин ОАО «Хлебозавод  №3», был открыт в 1994 году.

Первоначально магазин рассчитывался  как специализированный магазин  по торговле хлебом и хлебопродуктами, однако вскоре были добавлены обычные  для продуктовых магазинов широкого профиля, молочный, кондитерский, отделы.

текущее рыночное положение  фирмы, ситуация в отрасли на настоящий момент магазин «Калач» успешно функционирует

Причиной успешной деятельности магазина можно считать то, что  с изменением экономической ситуации в стране фирма смогла вовремя  переориентироваться на более широкий  круг потенциальных покупателей. для  этого узкая специализация магазина – только хлебобулочные изделия  – была расширена до магазина широкого профиля.

Магазин «Калач» предоставляет  покупателям широкий ассортимент  хлебобулочных изделий. Отличительной  чертой и достоинством является то, что с момента выпечки до поступления  в продажу проходит минимальный  отрезок времени.

Одна из наиболее популярных услуг – выпечка тортов на заказ, покупатель может выбрать как  «вид», т.е. его вкусовые качества, так  и его оформление – надпись  кремом, слова поздравление и т.п.

Хозяйственная деятельность магазина “Калач” осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости  и самофинансирования и полной ответственности  за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава “Магазин “Калач”.

 

 

Анализ организационной  структуры магазина «Калач»

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников “Магазин “Калач”. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными  формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.