Количество  набранных мною баллов в качестве начальника отдела логистики – 499 из 1000 возможных.  Следовательно, примерный должностной оклад на момент аттестации составляет 4990 руб. Баллы по некоторым показателям ниже средних. Это говорит о том, что необходимо совершенствовать как профессиональные навыки, так и личные качества. По критериям, определяющим деловые качества (знания и опыт, информационные связи и контакты), показатели можно увеличить благодаря дополнительному обучению. Со временем специфика занимаемой должности станет ясна.   Показатели личных качеств необходимо улучшать путем работы над собой: анализировать свое поведение, контролировать эмоции, быть  максимально объективным и беспристрастным в принятии решений, потому как значение, соответствующее их оптимальности, несколько занижено. Важно научится максимально быстро принимать решения в стандартных и форс-мажорных ситуациях. Этому поспособствует посещение персональных психологических тренингов. Некоторым показателям по признакам критерия «мышления» (например, способность видеть главное, адекватность, емкость мышления, способность предвидеть проблему) в дальнейшем будут соответствовать более высокие значения благодаря приобретенному в процессе работы опыту. Хорошие показатели критерия «ответственность». Это является немаловажным фактором в работе начальника отдела, поскольку именно ответственность формирует главным образом отношение к занимаемой должности  и своим обязанностям. 

З. Определение потребности  в персонале

 

     В общем случае потребность предприятия  в трудовых ресурсах определяется спросом  на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительности рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т.е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.

     Как конкретная задача управления персоналом планирование численности трудовых ресурсов включает:

     - оценку количества и структуры  наличных трудовых ресурсов;

     - расчет текущей и будущей потребности  предприятия в них.

     Оценка  наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается на данных об объеме выполняемой работы и на анализе ее содержания. Цель такого анализа – уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы: фотография рабочего времени, собеседование с работниками и руководителями, анкетный опрос.

     Данные  методы позволяют определить не только, какое количество работников предприятия  обладает необходимыми навыками, и  таким образом установить абсолютный уровень укомплектованности предприятия  трудовыми ресурсами, степень структурного соответствия этих ресурсов целям предприятия, но и предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы.

     Оценка  наличных ресурсов совместно с учетом уровня текучести и естественного  движения кадров лежит в основе расчета текущей потребности предприятия в работниках различных профессий и разным уровнем квалификации.

     Перспективная потребность определяется путем  прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих  целей предприятия. Эти цели могут быть связаны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе: метод линейной экстраполяции и интерполяции, метод наименьших квадратов, нормативный метод, метод экспертных оценок, вероятностные методы и др.

     Метод линейной экстраполяции и интерполяции применяется, когда необходимо определить показатели перспективного плана, и  при условии, когда не предвидится  кардинальных изменений в характере и условиях деятельности предприятия. Сущность метода заключается в том, что перспективные величины определяются методом линейной экстраполяции на основе среднего прироста или снижения искомого показателя на протяжении определенного промежутка времени.

     Определим перспективную потребность персонала  на 2011 год исходя из данных, которые  представлены в таблице 7. 

Исходные  данные для расчета  перспективной потребности  в персонале

Таблица 7

 

       =   19/9=2,1,

        где N – количество интервалов

       =38+2,1*6=50,6

        где n – период прогнозов,n=6

 

      4. Разработка системы  стимулирования персонала

 

Исходные  данные: 

 

   Система Скэнлона представляет собой распределение прибыли на основе общего базисного коэффициента, показывающего долю совокупных расходов на рабочую силу в объёме реализованной продукции. 

   Расчёт % премий по системе Раккера:

   Определяется  доля чистой продукции, выплаченная  рабочим в виде заработной платы (эта доля носит название нормы Раккера).

Нраккера=50,2% 

   В системе Раккера премиальный  фонд делится между работниками  и компанией в соотношении 1:1 (50% – работникам, 50 – компании). 20% из доли работников откладывается в  резерв. 
 

Таблица № 5

 
 

     Система премирования работников организации  может быть установлена в коллективных или в трудовых договорах, соглашениях, локальных нормативных актах организации.

     Применение  премиальных систем направлено на создание у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые  не предусмотрены основной оплатой труда по тарифным ставкам и должностным окладам.

     Следует отметить, что система премирования является мощным стимулом для работников и всегда благотворно сказывается  на производительности и эффективности  труда. Поэтому работодатели, разработав в организации систему премирования, обеспечат привлечение и сохранение высококвалифицированного персонала. Кроме того, выработается стремление каждого работника к достижению наилучших результатов и, как следствие, будут достигнуты цели, стоящие перед организацией в целом.

     Следует отметить, что система премирования является мощным стимулом для работников и всегда благотворно сказывается  на производительности и эффективности  труда. Поэтому работодатели, разработав в организации систему премирования, обеспечат привлечение и сохранение высококвалифицированного персонала. Кроме того, выработается стремление каждого работника к достижению наилучших результатов и, как следствие, будут достигнуты цели, стоящие перед организацией в целом.

     Необходимо  также упомянуть недостатки систем премирования:

     а) тарифные ставки и оклады, как правило, определяются установленными рабочим  разрядами или занимаемыми должностями. При этом, чем выше тарифная ставка (оклад), тем выше премия. Одновременно такие системы оплаты труда и  премирования предполагают наличие уравнительности в оплате: работники, имеющие одинаковый разряд (занимающие равные по рангу должности), премируются одинаково. Это ведет к снижению стимулирующей роли премирования;

     б) тарифные ставки (оклады), а следовательно, и зависящие от них премии часто растут автоматически по мере повышения стоимости жизни (по мере роста минимального размера оплаты труда). При этом "гарантируется" не только определенный уровень заработной платы, но и премии. Работникам достаточно просто выполнять свои основные обязанности; проявление инициативы не стимулируется. В то же время автоматически растут и расходы работодателя на оплату труда;

     в) тарифные ставки (оклады) устанавливаются  исходя из результатов, достигнутых  предприятием в прошлом (вспомните порядок расчета минимальной тарифной ставки исходя из размера базового фонда оплаты труда). Следовательно, и размер премий во многом зависит от прошлых результатов, а не от достигнутых в расчетном периоде;