Структура таких доходів у розвинутих країнах  підтверджує усвідомлення суспільством у цілому і роботодавцями зокрема  неефективності політики низької заробітної плати, необхідності підвищення та збереження високої частки оплати праці в  сукупних доходах населення.

     1.3 Трудова і статусна мотивація персоналу

 

     Матеріальні мотиви, безумовно, відіграють важливу  роль у визначенні трудової поведінки  працівників, однак це не означає, що нематеріальні мотиви і стимули  є другорядними.

     Адам  Сміт ще два століття тому, аналізуючи матеріальну мотивацію, указував на п’ять головних умов, які, на його думку, компенсують малий грошовий заробіток в одних і нівелюють великий заробіток в інших: приємність чи неприємність самих занять; легкість і дешевизна або трудність і висока вартість навчання ним; постійність чи тимчасовість цих занять; більша або менша довіра, яку виявляє суспільство до тих осіб, що займаються ними; можливість чи неможливість досягнення успіху в них. Адам Сміт зазначав, що заробітна плата змінюється залежно від того, чи є робота легкою або тяжкою, шанованою або принизливою.

     Сучасна практика господарювання незаперечно  свідчить, що роль нематеріальних мотивів  та стимулів постійно зростає. На поведінку  людей у процесі діяльності все  більший вплив справляє трудова мотивація. Остання породжується самою роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці тощо. Отже, ідеться про складову внутрішньої мотивації праці, про сукупність внутрішніх рушійних сил поведінки людини, що пов’язані з роботою як такою.

     Інтереси  глибокого розуміння сутності трудової мотивації потребують її розгляду в  контексті теорії двох факторів Герцберга. Провідною ідеєю цієї теорії, як уже зазначалось, є твердження, підкріплене  численними практичними дослідженнями, що мотивація може посилюватися лише під впливом чинників, пов’язаних із самою працею (суть праці, відповідальність, успіх, просування по службі тощо). Інші чинники, як доводить Герцберг, можуть усунути невдоволення, проте, не дають справжнього задоволення від роботи, а отже, не здатні суттєво активізувати діяльність людини. Можна сперечатися щодо можливої недооцінки Герцбергом впливу зовнішніх чинників (політика організації, стосунки з колегами, заробітна плата тощо) на мотиваційну компоненту, однак є безсумнівною пріоритетність внутрішніх чинників-мотиваторів перед зовнішніми.

     Безперечно, кожна людина має потребу в  змістовній, цікавій, корисній роботі, пристойних умовах праці. Вона прагне до визначеності перспектив свого зростання. Кваліфікований працівник відчуває самоповагу, самоствердження, коли результати його роботи оцінюються високо як ним самим, так і суспільством. У цілому трудову мотивацію пов’язано, з одного боку, зі змістовністю, корисністю самої праці, а з другого — із самовираженням, самореалізацією працівника.

     Коли  найбільш стабільна, усталена мотивація  породжується самою працею, то постійно дійовими чинниками-мотиваторами є  привабливість праці, творчий її характер, вимогливість і відповідальність. Робота, що сприймається як одноманітна, рутинна, не забезпечує належної мотивації. Працівник же в міру свого розвитку, підвищення трудового потенціалу бажає виконувати змістовнішу, творчу працю, мати завдання інноваційного характеру. Звідси висновок: для нарощування активності персоналу до оптимального рівня необхідно створювати умови, за яких сама сутність роботи має оновлюватися достатньо часто.[30]

     Велика  роль у практиці менеджменту персоналу  належить і статусній мотивації. Остання є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов’язаної з прагненням людини посісти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності (організації), яка вважається престижною, суспільно значущою. Проте є й інший бік статусної мотивації, оскільки статус людини визначається не тільки її місцем у штатному розкладі. Людині властиве прагнення до лідерства в колективі, до якомога вищого неофіційного статусу. Тому, сказати б, «підтекст» статусної мотивації часто пов’язаний із прагненням людини бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватися авторитетом.

     Важливою  складовою зовнішньої мотивації  є вплив організації на статусні мотиви працівників, приведення їх у  дію передусім на основі планування кар’єри, планомірного «горизонтального»  і «вертикального» просування кадрів.

     1.4 Неоматеріалістична мотивація

 

     Сучасна практика та передусім досвід країн  з розвинутою ринковою економікою свідчать про суттєві зміни в системі  мотивації персоналу.

     Іще недавно в західній економічній  літературі широко обговорювалася тема «виходу праці із суспільства», «кризи праці», падіння престижу праці. Ці погляди ґрунтувались на висновках соціологів про зниження заінтересованості в праці, переміщенні ціннісних орієнтацій у сферу вільного часу. Проте останні соціологічні опитування, наукові дослідження в галузі праці свідчать, що для тих, хто розпочав трудову діяльність на межі 90-х рр. минулого століття, характерний не стільки «розпад трудової моралі», «відчуження праці», скільки зміна ціннісних орієнтацій, спонукальних мотивів до трудової діяльності. При цьому на перший план висуваються самореалізація і саморозвиток.

     Звичайно, сукупна робоча сила неоднорідна. Вона складається із різних статево-вікових  та професійно-кваліфікаційних груп. Останні мають далеко не однакові ціннісні орієнтації. Проте, якщо проаналізувати поведінку молодих висококваліфікованих робітників, то, як свідчать дослідження, їхні трудові настанови є досить стійкими. У цілому мотивація трудової діяльності молодого покоління скоріше зросла, ніж знизилася, а структурні зміни в ній здатні збільшити віддачу трудового потенціалу.

     Молоде  покоління прагматичніше ставиться  до результатів трудової діяльності, воно не байдуже до матеріального  благополуччя. Наявне колись ігнорування  матеріального достатку як протест проти суспільства споживання тепер пішло в безвість. Проте отримання необхідних матеріальних благ розглядається не як самоціль, а як засіб здобути свободу для самореалізації. Трудова діяльність, забезпечуючи певний рівень матеріального достатку, має дати простір для реалізації отриманих знань, розвитку здібностей, дати моральне задоволення. Звідси випливають нові вимоги до змісту процесу праці, її умов, психологічного клімату в колективі тощо.

     Таку  орієнтацію молодого покоління, що спостерігається  передусім у розвинутих країнах, називають неоматеріалістичною. Вона не заперечує тяжіння до матеріального успіху, але розглядає його лише як передумову для самовираження і реалізації вищих інтересів і потреб, безпосередньо не пов’язаних зі споживанням.[32]

     Як  уже зазначалося, діяльність людини, як правило, активізується кількома мотивами одночасно. Один з них може бути основним, провідним, тоді як інші виконують роль додаткової стимуляції. Мотиви конкретних людей як рушійна сила їхньої поведінки можуть перебувати в різних відношеннях один до одного і до зовнішніх обставин, можуть навіть суперечити один одному і можливостям їхньої реалізації.

     Структура, ієрархія, сила, спрямованість мотивів  і, відповідно, поведінка конкретних людей формуються під впливом  таких чинників, як досягнутий рівень якості життя; структура цінностей, котрим людина віддає перевагу; норми трудової моралі; ідеологічні настанови; деякі інші індивідуальні особливості людини — релігійні переконання, стать, вік.

     У цілому структура мотивації у  сфері праці конкретних людей складається під впливом чинників економічної, психологічної, ціннісної регуляції трудової діяльності й доповнюється елементами примусу. Під останніми розуміємо усвідомлення обов’язку, страх можливого зниження життєвого рівня, невпевненість у завтрашньому дні, загострення проблем зайнятості, зростання соціального напруження тощо. Примусова мотивація (чинники примусової мотивації) не стільки орієнтує на набуття нових, скільки породжує страх втратити якесь із уже наявних благ.

     За  оцінкою психологів, коли доходить до вибору пріоритетності мотивів, виникають внутрішні особистісні конфлікти. І так буває завжди, коли є вибір як мінімум між двома тенденціями поведінки. Цікаво, що завжди одна тенденція спрямована на досягнення мети, а інша — на уникнення певних наслідків цього досягнення. Основний конфлікт виникає найчастіше тоді, коли вони перетинаються. Наприклад, людина прагне посісти вищу посаду у своїй організації, але зовсім не бажає брати на себе більшу відповідальність, пов’язану з цією посадою.

     Менеджер  зобов’язаний сам навчитися й  навчити підлеглих узгоджувати  свою діяльність з головними мотивами, а також планувати, цілеспрямовано регулювати власну поведінку. Уміння формувати  плани (короткотривалі й довгострокові), а також реалізовувати їх на практиці, завжди потребує посиленого самоконтролю та неабиякої сили волі.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Аналіз  мотиваційної політики  туристичної фірми  «Гамалія» 

     2.1 Загальна  характеристика туристичної  фірми та показників  її діяльності 

     Туристична  фірма «Гамалія» (далі – ТФ «Гамалія») було засновано в 1994 р. на підставі рішення  Учасників (внесли в статутний капітал підприємства по 20 %, що склало 1680 (одна тисяча шістсот) грн. 00 коп. Ліцензія Держкомітету України по туризму АВ № 158075 від 10.11.2009 р. Штат співробітників нараховує 18 чоловік.

     Фірма надає наступні види послуг:

• послуги в галузі туризму, організація й участь в організації й експлуатації готелів, турбаз, мотелів, послуги з організації екскурсій, обслуговування приватних і ділових поїздок, культурних, гастрольних, благодійних і інших заходів;
• організація туристичних поїздок, відряджень фахівців;
• участь міжнародної туристичної діяльності в ближнім і далекому зарубіжжі;
• продаж авіаквитків на внутрішні і закордонні рейси авіакомпаній різних країн;
• реалізація путівок у санаторії і будинку відпочинку.

     Організаційна структура ТФ «Гамалія» наведена на рисунку 2.1.

     ТФ  «Гамалія» здійснює відправлення клієнтів більш ніж у 30 країн світу і  є туроператором по напрямках: Чехія, Угорщина, Італія, Голландія, Франція, Австрія, Англія, Швейцарія.

     Так само ТФ «Гамалія» надає послуги  з продажу авіаквитків практично в будь-які точки світу, більш ніж на 20 авіакомпаніях, у тому числі такі як: “Аерофлот”, CSA, KLM, Malev, AirFrance та ін.[43]

     На  сьогоднішній день ТФ «Гамалія» має  велику агентську мережу, як Харкові, так і в багатьох регіонах України.  
 

     

     Рисунок 2.1 - Організаційна структура ТФ «Гамалія» 

     Основні показники, що характеризують результативність діяльності ТФ «Гамалія» протягом останніх 3 років, наведені у таблиці 2.1. 

     Таблиця 2.1 - Динаміка показників господарської  діяльності ТФ «Гамалія» за 2007-2010 рр., тис.грн.