Склад та сутність функції мотивації в закладах СКС

     Підвищення  розмаїтості умінь і навиків.

     Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість  навиків , а не просто розмаїтість  саме по собі є принциповим. Якщо члени  колективу застосовують обмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.[43]

     Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам  розмовляти в процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

     Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про не заміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

     Підвищення  цілісності роботи.

     Як  уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте  за рахунок додавання до нього  зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

     Навіть  процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так  само мати на увазі те, що додавання  робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

     При виникненні труднощів із забезпеченням  “отримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

     Об’єднання  декількох операцій в одну закінчену  роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимулюючих. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

     Підвищення  важливості роботи.

     Якщо  працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці  він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

     Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу.

     Навіть  якщо його просять зібрати дані для  звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “вливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

     Збільшення автономії.

     Робота  менеджера перебуває з рішення  задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій  низького рівня підлеглим несе подвійний  ефект - концентрація зусиль менеджера  на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

     Передача  права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені  і правильно розуміють всі  особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й  у який момент прийняти рішення.

     За  умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в  організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї  роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких  рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

     Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати,  що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

     Темп  виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних  процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу.

     Посилення зворотного зв'язка.

     Зворотний зв'язок буває внутрішньої – тобто, який йде від самої роботи і  зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про  їхню якість, а також у випадку  публічної похвали.

     Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

     Дуже  часто буває ситуація винятково  негативної зворотної зв'язок ,тобто, коли працівники впізнають тільки про  нестачі своєї роботи. У такий  спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони  відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом - трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.[25]

     Інша  скрута - коли начальник нездатний  критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

     Часто люди пручаються введенню зворотної  зв'язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв’язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язок, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище ,якщо працівник з'ясує ці питання самий.[43] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 Шляхи оптимізації мотиваційної політики в туристичній фірмі "Гамалія" 

     У процесі мотивування слід брати  до уваги об’єктивні й суб’єктивні  фактори, що впливають на поведінку  людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто становлять загальний характер. Їх розробляють на основі існуючої системи економічних відносин, що склалися у масштабах усієї країни.

     Розробивши  систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливі умови для досягнення цілей організації. Для молодих працівників важливими є кар’єра, життєвий успіх. У працівників перед пенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визначення їх авторитету, цінності, незалежності для фірми тощо. Для людей, чиє фінансове становище є відносно благополучним,моральні мотиви можуть бути значно вагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення змісту роботи, отримують задоволення від самого процесу і від досягнутого результату. Тому під час формування мотиваційного механізму важливо підкріпити мотиви стимулами (зовнішні спонукальні чинники), які відповідають мотиваційним преференціям працівника. У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів.

     Якщо  здійсненна робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має  отримати винагороду, яка задовольнить його потреби. На цьому етапі з’ясовується, наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадекватна досягнутим результатам, мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, людина сприйме свої дії як правильні й надалі виконуватиме роботу так само.

     Оплата  праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні  бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів.

     Щодо  української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну плату, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуя працю, наприклад:

• признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу
• застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів
• застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома
• поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють
• надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інше.[43]

     На  своєму робочому місті кожен бажає  показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно  признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань,які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інше.

     На  робочих місцях слід формувати світогляд  команди, неможна руйнувати неформально  існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

     Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

     На  основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтроль.

     Більшість людей прагне в процесі роботи получити певні знання. Тому так  необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

     Поруч з тим кожна людина прагне успіху.

     Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить  до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просувати їх по службі.

     Реалізація  досліджених в роботі принципів  системи стимулювання праці є  необхідною передумовою переходу від  суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

     Однією  з систем мотивування працівників  на туристичній фірмі для більш  продуктивної працівників, використовується такий метод, як проведення «Рекламних турів».

     Рекламний тур – тур в якому приймають участь працівники компанії з метою більш детально вивчення туру.