Склад та сутність функції мотивації в закладах СКС

 

     Аналіз  даних таблиці 2.1 свідчить про нестабільність у діяльності ТФ «Гамалія» в 2007-2010 рр., що підтверджується наступними розрахунками.

     Дохід від реалізації продукції протягом усього періоду збільшився на 182055,3 тис. грн., або на 190 %. При цьому чистий дохід збільшився на 151612,3 тис.грн. або на 192,15 %.

     Собівартість  на підприємстві протягом 2009 р. у порівнянні з 2007р. зросла на 102,2 %, в абсолютному значенні – на 40237,7 тис. грн. В 2010 р. у порівнянні з 2009 р. собівартість продукції зросла менше, ніж виручка від реалізації, а саме на 70781,9 тис. грн. або 66,93 % (виручка від реалізації – на 79,91 %, або на 123311,4 тис.грн.).

     Аналіз  даних таблиці 2.1 показує, що протягом 2007-2010 рр. відбулося зростання валового прибутку підприємства: з 12569,9 тис. грн. в 2007 р. до 53977,3 тис. грн. в 2010 р., тобто на 41407,4 тис. грн. або та 329,4 %.

     Фінансовий  результат від операційної діяльності ТФ «Гамалія» протягом 2007-2010 рр. був нестабільним і переважно від’ємним, особливо в 2009 р. В 2007 р. ТФ «Гамалія» отримало збиток від операційної діяльності в розмірі 366,9 тис. грн. В 2010 р. завдяки зменшенню деяких статей операційних витрат та за рахунок суттєвого збільшення виручки від реалізації (на 79,9 %) ТФ «Гамалія» отримало чистий прибуток у розмірі 7699,7 тис.грн.

     Найбільш  суттєво на позитивну динаміку чистого  прибутку вплинуло те, що підприємство протягом періоду, що аналізується, збільшило  виручку від реалізації на 182055,3 тис.грн. При цьому чистий дохід підприємства збільшився на 151612,3 тис.грн. Зауважимо також, що темпи й абсолютний розмір зростаня собівартості реалізованої продукції за період 2007-2010 рр.був значно меншим й склав 166,13 % (або 110294,9 тис.грн.) це дозволило збільшити розмір валового прибутку у 2010 р. на 41407,4 тис.грн. проти рівня 2007 р.

     Турагентська  мережа - найбільш поширена форма реалізації турів туроператором «Гамалія». Наявність у туроператора широкої і розгалуженої тур агентської мережі забезпечує йому збільшення продажів турів, вихід на нові ринки. Скорочення витрат на утримання власного персоналу та оренду і оснащення приміщень.

     Співробітництво туроператора і турагента обов'язково оформлюється угодою, що має форму  агентської угоди.

     Останнім часом все більшої популярності в діяльності тур фірми «Гамалія» набуває метод електронних продаж тур продукту, зокрема через Інтернет. Туроператор, який має свою веб- сторінку в Інтернеті, отримує власне свій електронний офіс, який дозволяє йому максимально й у цілодобовому режимі представити себе та свою продукцію для широкого загалу, оперативно змінювати інформацію, здійснювати продаж тур продукту у інтерактивному режимі «on - line».[9]

     На  етапі просування турів на ринок  туристична фірма «Гамалія» використовує систему заходів із інформування споживачів, стимулювання їх до придбання туру, створення привабливого іміджу свого продукту. Ця система в теорії та практиці маркетингу відома як комплекс маркетингових комунікацій .

     Реклама є формою спонукальної інформації про продукт з метою його придбання споживачем. Туроператор «Гамалія» використовує всі існуючі форми та засоби реклами: друковану (листівки, буклети, проспекти, каталоги), рекламу в пресі, рекламу на веб- сайтах, всі види зовнішньої реклами (рекламні щити, вітрини, світлові установки, рекламу на транспорті), бере участь у рекламних кампаніях, виставках.

     При організації реклами турів працівники фірми визначають її мету, цільову  аудиторію, форми й засоби, розробляють  рекламні звернення, підготовлюють необхідні ілюстративні матеріали, визначають рекламний бюджет. Вони повинні своєчасно оплатити та проконтролювати виготовлення, випуск й організувати розповсюдження рекламних матеріалів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Мотиваційна політика туристичної фірми «Гамалія» 

     Для активізації збуту туроператор  «Гамалія» використовує такі заходи його мотивації: різноманітні цінові знижки (при купівлі у несезонний період, завчасному бронюванні, купони на знижки); пільги для окремих категорій споживачів (діти, молоді подружжя); включення до програм додаткових послуг безкоштовно; надання корпоративних знижок у магазинах, пільги та знижки для постійних клієнтів. При турфірмі створюються клуби постійних клієнтів, яким пропонуються спеціальні бонусні програми, приділяється особлива увага та піклування.

     Мотиваційна політика туристичної фірми «Гамалія»  акцентується на вдосконаленні принципів  формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

     В туристичній фірмі «Гамалія»  запропонували нову модель мотивації  і стимулювання працівників замість  виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію  заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.[43]

     За  основу визначення бонусу взято середньомісячну  зарплату працівника протягом певного  періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума бонусу. Шкалу побудовано з урахуванням  трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є професія, рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%) і стаж роботи (1рік = +1% до зарплати).

     До  числа нововведень в системі  оплати і стимулювання праці працівників  туристичної фірми належить "Положення про порядок заохочень працівників фірми за реалізацію творчих ідей, ініціатив і кількості проданих путівок". Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво нових турів з метою розширення числа клієнтів.

     Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів  працівників на туристичній фірмі «Гамалія», мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

     Одержання нового місця роботи,а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання  проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

     При цьому, навіть просто з економічної  точки зору, люди є надзвичайно  дорогим ресурсом, а, отже, повинні  використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

     Відповідаючи  на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.

     Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або ,як варіант , - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливе з погляду працівника винагородy. [8]

     Спроектована  відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

     На  основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду  мотивації Хекмана й Олдхэма:

     Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на психологічний стан ”, що визначає відношення людей до роботи.

     Різноманітність умінь і навиків.

     Цей термін характеризує ступінь, у якому  робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

     Якщо  працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для  нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

     Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного  працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

     Цілісність  роботи.

     Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи , таке виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

     Важливість  роботи.

     Під цим параметром розуміється ступінь  впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні.  Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

     Робота  може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

     Автономія.

     Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця  при виробітку графіка виконання  роботи і дій, використовуваних для  досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

     При відсутності цілісності неможлива  й автономія тому що може відбутися  порушення загальної координації  виконання окремих дій.

     Розмір  рівня автономії залежить від  людини. Для будь-якого службовця  існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

     Зворотний зв'язок.

     Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної  ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами закінченої роботи ”, ніж на окремому її етапі.

     Розширяючи  фронт кожної роботи, щоб працівник  відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У  той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

     Важливість  зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні  знати, наскільки добре вони виконують  свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

     Розглянуті  вище три перших чинники вносять  свій внесок в оцінку роботи з погляду  її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого - не будь корисного.

     Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності.

     Тільки  така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

     Методи  поліпшення параметрів роботи.

     Менеджери повинні постійно обмірковувати  можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді  і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.