Совершенствование адаптации персонала

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки  отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие  отдельные стороны адаптации, или  система показателей. В частности, можно выделить: объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда; субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей  профессией, условиями труда, коллективом  и др.

Перечисленные показатели имеют  отношение к непосредственным результатам  работы, тогда как зачастую требуется  проанализировать конкретную работу каждого  задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать  следующие показатели (так, как они  представлены в учебном пособии  Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.[     ]

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит  из характеристики и результатов  каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени  тренированности, как одного из результатов  адаптации) используются показатели выработки  и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение  профессией, характеризуют такие  показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в  коллективе), выход на средний уровень  брака продукции по вине работника  и др.

К показателям, характеризующим  социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической  удовлетворенности новой для  человека производственной средой в  целом и ее наиболее важными для  него компонентами, характером взаимоотношений  с товарищами, администрацией, удовлетворенность  своим положением в коллективе, уровень  удовлетворения жизненных устремлений  и др.

Получить отклик от работника  по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые  должны быть предъявлены работнику  после предполагаемого завершения периода адаптации (Приложение В).

 

 

1.4 Новые методики. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика

 

 

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора  компаний много внимания уделяют  оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно  рассмотреть как процесс и  как результат. Анализ в первом аспекте  предполагает, что организация как  система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает  ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в  должность, в социальный климат, организационную  культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента  управления, ее внедрения в организации  и грамотного управления возможно получение  значимых результатов, которые можно  разделить на субъективные и объективные.

Первый подход - оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированного  человека используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Используя шкалу удовлетворенности  теми или иными факторами, количественно  можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать  оценку факторов адаптацию нескольких вариантов:

• совершенно удовлетворен +1,0;
• удовлетворен +0,5;
• затрудняюсь ответить 0,0;
• не удовлетворен -0,5;
• совершенно не удовлетворен -1,0.

Основным недостатком  этого подхода является то, что  показатель эффективности, рассчитываемый по данной форме, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса.

Второй подход. Оценка через  разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что  любой организационный процесс  целесообразен, если он эффективен, специалисты  ввели в практику оценки эффективности  адаптационных процессов две  группы показателей: объективные и  субъективные. К первым относятся  те, которые характеризуют эффективность  трудовой деятельности, активность участия  сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным  по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную  оценку работником своего отношения  к профессии и квалификации, к  взаимоотношениям с коллективом  и руководством, принятию норм и  условии труда, понимание места  индивидуальных задач в решении  общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных  программ.

При интегральной системе  оценки эффективности программ адаптации  не только делается основной акцент на разработку различных критериев  эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние  на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система  позволяет понять взаимозависимость  результатов адаптации персонала  и деятельности организации в  целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей

Анализ практики современных  российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования  методов оценки ее эффективности  позволяет выявить несколько  типов.

Тип 1. Отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

• маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;
• отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
• по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2. Присутствуют элементы системы адаптации, однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично.

Тип 3. Система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4. Руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей.

Тип 5. Филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных  особенностей, которые лежат в  основе эффективного управления процессом  адаптации, что, в свою очередь, и  определяет выбор того или иного  подхода к оценке эффективности  адаптационных программ, а также  успешность его реализации с точки  зрения организационных целей.

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ  НА ПРИМЕРЕ  ЗАО «КОМСТАР - РЕГИОНЫ»  ГРУППА КОМПАНИЙ МТС

 
2.1 Характеристика  компании  «МТС»

 

 
            «Компания МТС образована в  октябре 1993 года ОАО «Московская  городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании  Siemens.

1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО «МТС» и ЗАО  «РТК» было образовано ОАО  «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

В январе 2008 года МТС запустила  в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС  запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых  у МТС есть лицензии на оказание услуг связи. 
Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане.

Компания СООО «Мобильные телесистемы» имеет сложную и разветвленную структуру.

Руководство компании представлено следующим образом:

• генеральный директор СООО «Мобильные телесистемы»;
• заместитель генерального директора по финансовым вопросам;
• заместитель генерального директора по техническим вопросам;
• заместитель генерального директора по продажам и абонентскому обслуживанию.

 Структура компании  имеет вид:

1) бухгалтерия. Ее основные  функции:

• обработка абонентских платежей;
• расчеты с коммерческими представителями;
• учет имущества;
• расчеты по обязательствам;
• расчет с персоналом;
• управление доходами;

2) отдел корпоративного  учета, отчетности и налогового  планирования;

3) отдел главного метролога;

4) отдел главного энергетика;

5) представительство ОАО  «МТС»;

6) руководство;

7) управление безопасности. Основные функции:

• обеспечение внутренней безопасности;
• обеспечение информационной и экономической безопасности;
• работа с правоохранительными органами;

8) управление делами:

а) административный отдел;

б) отдел абонентской картотеки;

в) отдел контроля, делопроизводства и архива;

г) столовая;

д) транспортный отдел;

е) эксплуатационный отдел;

9) управление информационными  технологиями. Основные функции:

• операционнное управления ИТ;
• развитие ИТ;
• техническое администрирование;
• эксплуатация ИТ;

10) управление логистики.  Основные функции:

• логистический учет и анализ;
• организация закупок;
• таможенное оформление;