Совершенствование адаптации персонала

 

Согласно данных таблицы 3 по итогам теста дальнейшее сотрудничество продолжаем с кандидатами группы один и два [8].

По результатам исследований, проводимых специалистами одной  из компаний по подбору персонала  г. Оренбурга, при наличии у соискателя высокой степени долговременной памяти и заинтересованности в получении работы, по итогам теоретического обучения процент выбывших может сократиться до 5-11 %, а из группы набора в 15 человек - это один, два кандидата. Если данная часть приступит к практическому обучению и в дальнейшем станет сотрудником компании, то потребность в новых наборах снизится минимально в два раза. Так как до ввода тестов компания могла получить 14 новых сотрудников за два набора, при условии предварительного тестирования во время собеседования 14 новых сотрудников приступят к работе после первого отбора. Соответственно нет необходимости затрачивать дополнительные средства на новый поиск, подбор, обучение, адаптацию.

Этап набора и обучение претендентов включает в себя подэтапы:

1. Размещение информации  о вакансии на сайте компании  и сайтах TYT.by, Kosht.com.

2. Отбор соискателей по  средствам полученных резюме.

3. Проведение собеседований.

4. Обработка полученной  информации о кандидатах.

5. Выбор 12-16 претендентов.

6. Теоретическое обучение  работниками группы «Оценки и  развития».

7. Практическое обучение - наставничество.

8. Итоговое тестирование.

По стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для компании дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях на приведенных выше сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми  должностными обязанностями соответствующих  специалистов компании. Этап семь будет  для компании затратным: так наставник  за данную работу получает доплату  к часовой тарифной ставке десять процентов. Наставничество занимает 12 часов в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет  допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и часовая тарифная ставка равна 8 600 рублей, то:

860 руб/час ×12часов =10 320 руб/день.

10 320 ×11дней ×14наставников =1 589 280 руб/период.

По итогам расчета делаем вывод, что при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 1 589 280 рублей.

Таким образом, при введении предложенных нами методов тестирования на этапе отбора новых сотрудников, в компании можно будет реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. Как было указано выше, теоретическое обучение занимает в среднем четыре недели. Предлагается сократить период до двух с половиной, трех недель, либо проводить обучение не целый день, а пол рабочего дня (вторую половину дня предлагается посвятить практическому овладению профессией) за счет самостоятельного изучения некоторой информации. Кандидат сможет изучить материал дома, после чего при необходимости на лекции отводится время (около часа) на разъяснение возникших вопросов. Соответственно вместо того, чтобы тратить на рассмотрение материала весь либо часть рабочего дня, сотрудник тратит на это один час. В дальнейшем, можно предлагать кандидатам материал, который будет изучаться ими на следующей лекции, первоначально для домашнего изучения. Тем самым обучающиеся уже будут подготовлены к восприятию определенной информации, и время обучения также будет сокращаться.

Экономический эффект от сокращения срока обучения будет выражаться для компании в следующем: в то время как идет теоретическое  и практическое обучение кандидатов компания только вкладывает в это  денежные средства, ничего не получая  взамен. При этом при практическом обучении также не повышается производительность наставника, тем самым несколько  снижается количество обслуживаемых  клиентов, может расти неудовлетворенность  из-за трудности дозвона, а также  снижаются продажи услуг. Чем  быстрее пройдет обучение сотрудника, тем быстрее он начнет приносить  компании прибыль в виде повышения  числа обслуживаемых клиентов и  новых продаж.

Предлагается также сократить  сроки практического обучения за счет того, что т.к. сократиться время  теоретического обучения, часть дня  можно посвящать практике и постепенному вхождению в коллектив. Кандидата  помещают рядом с работающим сотрудником  сравочно - информационной службы, который, не отвлекаясь на дополнительное обучение и не снижая при этом своей продуктивности, позволяет стажеру получать навыки построения разговора, понимание, как применять теоретические знания на практике. Здесь применяется метод пассивного слушания, при необходимости и снижении загруженности оператора кандидат может задать возникшие вопросы. За счет этого возможно будет в дальнейшем сократить время практического обучения, т.к. кандидат уже будет иметь представление о методах ведения разговора и быстрее сам начнет консультировать клиентов.

В таблице 4 приведены данные, отражающие среднюю прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно - информационной службы при различных условиях деятельности.

 

Таблица 4 - Средняя прибыль, которую приносит компании сотрудник сравочно -информационной службы

 

Наименование  показателя	Статус сотрудника		Отклонение от плана
	Наставник	Наставник со стажером
1	2	3	4
Количество принятых звонков  в день, человек	286	202	-84
1	2	3	4
Средняя возможная прибыль  от звонка, рублей	763
Итого прибыль, приносимая 1	218 218	154 126	-64 092
Сотрудником в день, рублей
Прибыль, приносимая 14 сотрудниками в день, рублей	3 055 052	2 157 764	-897 288
Итого, по истечении 11 дней, рублей	33 055 572	23 735 404	-9 870 168

 

По данным таблицы 4 рассматривается 14 наставников, т.к. за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов - 14). 11 дней - средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, компания теряет в день 64 092 рублей прибыли. Учитывая то, что на линии работает 14 наставников, упущенная выгода в день составит 897 288 рублей. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней компания может потерять до 9 870 168 рублей.

Если за счет сокращения теоретического обучения практический этап сократится примерно на два-четыре дня, то возможные потери компании соответственно сократятся на: 897 288 × 3= 2 691 600 рублей.

Помимо сокращения потерь компания также начнет получать прибыль  от новых сотрудников (таблица 5).

 

 

Таблица 5 - Средняя прибыль, приносимая компании новыми сотрудниками

 

Наименование  показателя	Полученный итог
Количество новых сотрудников  на линии, чел.	14
Количество принятых звонков  за три дня, шт.	196×3=588
Средняя возможная прибыль  от 1 звонка, руб.	763
Итого прибыль, приносимая сотрудником  за день, руб	149 548
Итого прибыль за 3 дня	149 548×3×14=6 281 016

 

Исходя из расчетов, приведенных  в таблице 3.4, прибыль за три дня, принесенная новыми сотрудниками составит 6 281 016 рублей.

Итого при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного  подбора кандидатов и передачи некоторых  тем для домашнего изучения, сократится срок практического обучения, что  повлечет за собой повышение прибыли  компании.

Общий экономический эффект составит:

6 281 016 + 2 691 864 = 8 972 880 рублей.

 

 

2.3 Мероприятия по оценке наставников

 

 

 

Наставник - это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка  основам работы, но и ввести его  в коллектив, повести адаптационные  мероприятия на месте, в отделе.

В положении «О наставничестве»  СООО «МТС» прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие  специалисты и руководители, прошедшие  программу для наставников и  имеющие:

• личное желание быть наставником;
• склонность к педагогической работе;
• способность передавать знания и умения другим работникам;
• экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;
• высокий уровень ответственности.

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

Нематериальное поощрение:

• использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
• дополнительное обучение наставников;
• формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

• всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки;
• проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Однако оценка наставников  носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник  и новый сотрудник может оценить  работу только с ним, значит, в большинстве  случаев, он и является для новичка  самым лучшим и компетентным. Поэтому  в анкете Обратной связи, которую  новые сотрудники заполняют после  прохождения обучения каждый из наставников  будет упомянут по одному разу, а значит не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

Также к отрицательной  стороне наличия у кандидата  только одного наставника можно отнести  и то, что когда человек постоянно  общается, а в данном случае обучается  и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Возможно, лучше кандидату  набираться практического опыта  у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием ФИО сотрудника, его  должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться  на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому  наставнику. Каждый день стажер может  набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого  будет брать только лучшее. Также  это поможет новичку быстрее  влиться в коллектив, ведь практически  каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего  информацией и навыками, а также  это позволит компании действительно  с объективной точки зрения выбрать  лучшего наставника, т.к. кандидат уже  предоставит информацию, основываясь  на сравнительном выборе.

Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом  с которыми работает наставник, а  также информации оценочной группы, которая проводит ежемесячную оценку работы всех сотрудников отдела, будет  выбран лучший наставник. Он уже может  быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего  наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места  работнику может быть предложено перейти на новую должность.

Также выше было сказано, что  наставники материально поощряются надбавкой в десять процентов. Соответственно по итогам объективной оценки и анкетирования  можно варьировать надбавку за наставничество от пяти до десяти процентов.

Сотрудникам справочно-информационной группы, которая и занимается практическим обучением стажеров, нами была предложена для заполнения анкета, целью которой  было выявить, насколько важным является материальное и нематериальное поощрение, желали бы сотрудники участвовать в конкурсе «Лучший наставник». Ниже приведены вопросы, вошедшие в данную анкету.

Анкета.

1. Если бы Вам предложили  стать наставником, какой вид  вознаграждения для Вас будет  более важен?

а) материальное;

а) нематериальное;

в) 1-ое и 2-ое одинаково важно.

2.  Желали бы Вы участвовать  в конкурсе «Лучший наставник»?

а) да;

б) нет.

3. Вы бы хотели получать  материальное вознаграждение в  виде:

а) 10-% надбавки к часовой  тарифной ставке;

б) ценного подарка (по итогам участия в конкурсе «Лучший наставник».

4. В качестве подарка  лучшему наставнику (вместо надбавки) Вы бы хотели видеть: