Совершенствование адаптации персонала

а) Вашу фотографию в холле  с подписью «Лучший наставник»;

б) кофеварку;

в) микроволновую печь;

г) новую модель мобильного телефона;

д) цифровой фотоаппарат.

В опросе приняло участие 15 человек. В таблице 3.5 приведены  результаты опроса.

 

Таблица 6 - Результаты анкеты

 

		№ вопроса
		1	2	3	4
Ответ	А	-	5	11	3
	Б	2	10	4	-
	В	13	-	-	-
	Г	-	-	-	10
	Д	-	-	-	2

 

На основании данных таблицы 6 делаем вывод, что по результатам опроса все сотрудники ответили, что материальное и нематериальное вознаграждение является одинаково важным, а для некоторых на первом месте стоит нематериальное поощрение. Также десять человек из 15 хотели бы участвовать в конкурсе «Лучший наставник» и при этом для четырех из них более важным является возможность получения ценного подарка по итогам конкурса, нежели гарантированной надбавки. В качестве ценного подарка для лучшего наставника три человека хотели бы видеть свою фотографию в холле с подписью «Лучший наставник», обратим внимание, что это нематериальное поощрение, десять человек хотели бы получить мобильный телефон и два человека - цифровой фотоаппарат.

По средствам анкет  Обратной связи от стажеров и информации оценочной группы предлагается выбрать  Лучшего наставника, а также провести дифференциацию выплаты надбавки наставникам. Так предположим, что задействовано 14 наставников, тогда наставники, занявшие по итогам оценки с первого по пятое место будут получать надбавку - десять процентов. С шестого по десятое место - семь процентов. С одиннадцатого по четырнадцатое - пять процентов.

Тем самым по истечении  восьми учебных дней (сокращение дней обучения провели в п.3.2) получим, что компания должна будет выплатить:

1-5 место: 8600 руб/ч×10 %×5 чел×12 ч×8 раб. дней = 412 800 рублей.

Т.е. каждому сотруднику - 82 560 рублей.

6-10 место: 8600 руб/ч×7 %×5 чел×12 ч×8 раб. дней = 288 960 рублей.

Т.е. каждому сотруднику - 57 792 рублей.

11-14 место: 8600 руб/ч ×5 % × 4 чел ×12 ч ×8 раб. дней = 165 120 рублей.

Т.е. каждому сотруднику - 41 280 рублей.

Итого по итогам одного периода  практического обучения стажеров компания выплатит наставникам дополнительно  сумму 866 880 р. Сравним, что если не разграничивать надбавку, а оплачивать всем десять процентов, то общая сумма составит:

8600 руб/ч × 10 %×14 чел×12 ч×8 раб. дней = 1 155 840 рублей.

Данная сумма на 288 960 рублей  больше.

Но если также после  каждого периода обучения проводить  конкурс на лучшего наставника, то необходим будет ценный приз для  его вознаграждения. По итогам анкеты видно, что предпочтение отдается телефону либо цифровому фотоаппарату. Проведя  сравнительный анализ стоимости  данных товаров, мы пришли к выводу, что популярная модель как мобильного телефона, так и цифрового фотоаппарата стоит в среднем 600 000 рублей. Итого: т.к. за счет дифференциации надбавок компания сэкономит 288 960 руб., следовательно:

600 000 - 288 960 = 311 040 рублей.

Данную сумму потребуется  затратить дополнительно на приобретение ценного подарка победителю конкурса.

Таким образом, данная сумма  не является существенной для компании масштабов СООО «МТС», однако, подводя  итог можно отметить, что только лишь по средствам данной суммы 311 040 рублей и не вкладывая более никаких  денежных средств, предложенные меры позволят повысить заинтересованность наставников  в саморазвитии, дальнейшем самообразовании, увеличить чувство ответственности  за данную работу. Провести объективную  оценку, отбор и награждение «Лучшего наставника». А также увеличится заинтересованность других сотрудников  в том, чтобы им была предоставлена  возможность стать наставниками, что для компании будет выгодно высокими показателями обслуживания, удержанием существующих и привлечением новых клиентов. А также мера данной оценки наставников позволит сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая более перспективная должность, при наличии вакансии. Либо они могут сформировать новую группу по адаптации Управления по работе с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию адаптации персонала в организации

 

Целью системы адаптации  является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса  вхождения нового сотрудника  в должность: достижение необходимой  эффективности работы в минимальные  сроки; уменьшение количества  возможных ошибок, связанных с  освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести  кадров: снижение кол-ва сотрудников,  не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников,  покинувших компанию в течение  первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником  после прохождения адаптации  являются: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и  беспокойства; повышение удовлетворенности  работой и развитие позитивного  отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной  культуры и правил поведения;  выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией  с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его  потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; развитие управленческих компетенций наставников  и линейных руководителей; обоснование  кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Возможные ошибки в организации  адаптации: чрезмерно большой объем  сведений в первые дни на рабочем месте; отсутствие информационных буклетов и памяток; пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока; перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы; отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

Недостатки предприятия ЗАО «Комстар-регионы» в системе адаптации.

Изучив систему адаптации на предприятии ЗАО «Комстар-регионы» можно выделить основные недостатки процесса адаптации:

1. Обучение «старым» работником нового сотрудника никак не вознаграждается.

2. В системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового сотрудника со всем коллективом предприятия. Новичку самому приходится знакомиться с новым для него коллективом.

3. На предприятии редко проводятся собрания работников во главе с директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются работникам непосредственными начальниками над ними. Не разглашается такая информация, как: чего достигла компания за последние месяцы, какие сдвиги произошли в компании, к чему надо стремиться и с кого брать пример.

4. Не поддерживается единый дух команды: не существует таких мотивирующих факторов как: благодарности, выделение конкретных людей, добившихся наилучших результатов в работе.

5. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по кадрам по адаптации сотрудников, но как такового понятия адаптация, программа адаптации и процедур адаптации не существует. 

 

 

 

Рекомендации  по совершенствованию системы адаптации  на предприятии ЗАО «Комстар-регионы».

1. Разработать программу адаптации.

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными за обучение новых сотрудников в виде:

• доплаты к основной заработной плате;
• благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников, с кем непосредственно будет работать новый сотрудник. Выделять время на общее собрание, касающееся представлению нового сотрудника.

4. Директору организации необходимо проводить общие собрания, сообщать о целях, о планах предприятия на определенный период, проводить дискуссии с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники, и собирать предложения их по улучшению дел.

5. Проводить корпоративные вечера, поздравлять весь коллектив сотрудников с праздниками.

6. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Само словосочетание «адаптация новичков» для отечественных  работодателей еще довольно непривычно. Это и понятно: в классическом виде адаптация сотрудников относится  к западным технологиям управления персоналом и представляет собой  приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование  его деловых и личных качеств. Целями адаптации, кроме обеспечения  наиболее быстрого вхождения в должность, являются уменьшение количества возможных ошибок и снижение дискомфорта первых дней работы, а также объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника.

Прежде всего, не следует  забывать, что в системе управления персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников связана  с системой найма персонала. Ведь в идеале об адаптации следует  задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку  четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и  организации в целом. Кроме того, адаптация напрямую связана с  оценкой персонала и позволяет  определить основные мотивирующие факторы  новых сотрудников, включить их в  процесс ротации кадров, а также  оценить для них перспективы  карьерного роста.

Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения  сотрудником испытательного срока  и дальнейшими трудовыми отношениями  в компании. Поэтому очень важно  соблюсти юридическую грамотность  при оформлении внутренних нормативных  документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги  работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему Начинать необходимо с выработки единых стандартов процедуры оценки новых сотрудников.

Подобные стандарты могут  включать в себя:

- критерии оценки работы  новых сотрудников по прошествии испытательного срока

- единую процедуру оценки  новых сотрудников, например, определение  круга должностных лиц, дающих  заключение о прохождении испытательного  срока, разработку стандартных  бланков оценки работы сотрудника, определение итоговой процедуры  по завершении испытательного  срока - зачет, тестирование и  так далее; 

- типовой план мероприятий,  необходимых для адаптации работника; 

- составление индивидуального  плана работы на испытательный  срок.

Для документального закрепления  адаптационных и оценочных стандартов также целесообразно разработать  с учетом специфики вашей компании такие локальные нормативные  документы, как «Положение по адаптации  новых сотрудников» или «Инструкцию  по введению в должность».

Система адаптации для  разных категорий работников будет  отличаться. На систему адаптации  влияют и другие факторы, такие, например, как наличие опыта и стажа  работы. Адаптация молодых специалистов будет отличаться от адаптации сотрудников  с опытом: у первых этот процесс  более длителен и требует повышенного  внимания.

Кроме того, нельзя не учитывать  и индивидуальные особенности людей. Уже сама по себе смена работы для  любого человека - своеобразный стресс, только вот воспринимается он разными  людьми неодинаково. В идеале задача работодателя - построить индивидуальную программу адаптации для каждого  нового сотрудника. На практике такая  задача трудновыполнима, поскольку  у компании часто нет необходимых  финансовых и организационных возможностей. Компромиссом в этом случае будет  программа адаптации, состоящая  из двух частей - общей и индивидуальной.

Общая часть рассчитана на всех сотрудников компании без исключения. Индивидуальная часть - на определенную группу, с корректировкой, если возникает  необходимость, для каждого отдельного сотрудника.

После выработки единых стандартов адаптации целесообразно провести опрос руководителей функциональных подразделений компании для того, чтобы определить, какую информацию необходимо предоставить каждой группе сотрудников для их наиболее эффективной  адаптации. После этого необходимо определить форму ее донесения, подачи и использования. Например, можно  разработать «Памятку нового сотрудника».

Подводя итоги, можно сказать, что Цель планирования адаптации  сотрудника на рабочем месте заключается  в создании предпосылок и условий  для успешного освоения сотрудником  основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в  целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.