Совершенствование кадровой структуры фирмы

     В первом случае есть опасность, что суммарная  численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

     Во  втором случае точность расчета зависит  от правильного определения самой  профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

     Другой  подход к расчету перспективной  структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения  уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая  численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. [22, c.383]

     При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. При использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

     При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей  силы, поскольку увеличение потребности  в новых рабочих часто может  быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. [27, c.81]

     Степень сбалансированности рабочих мест и  рабочей силы (Сс) может быть определена по формуле: 

     Сс = ТПк / М*Кз*Ки*Ку*Кс;                                                     (12) 

     где ТПк – трудовой коллектива, характеризующий  количественный и              качественный состав рабочей силы бригады, участка, цеха, предприятия;

       М – количество рабочих мест;

       Кз – коэффициент загрузки  рабочих мест;

       Ки – интегральный коэффициент,  характеризующий использование   потенциальных возможностей рабочего  места по производительности и во времени;

        Ку – коэффициент укомплектованности  рабочих мест рабочей силы;

        Кс – коэффициент соответствия  средних требований рабочих мест  в отношении качественного уровня  рабочей силы её среднему уровню.

     Следующий этап формирование кадров на предприятии состоит в наборе кадров. Существует два источника набора кадров: внутренний и внешний.

     Внутренний  источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. [28, c.317]

     Если  недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует  проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты на продвижение по служебной лестнице. Необходимо отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники уже освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. Но есть и значительные минусы у этого подхода. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. [26, c.221]

     Внешний отбор подразумевает привлечение  к работе людей, не связанных с  предприятием. Эта процедура включает в себя этапы с определенными задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа. Первый плюс — это, конечно же, больший выбор. К тому же привлечение новых людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Недостатками же привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.

     Способы привлечения кандидатов путем внешнего отбора:

     1. Объявления в СМИ;

     2. Инициативные письма;

     3. Установление контактов с образовательными учреждениями;

     4. Обращение в кадровое агентство и др. [19, c.16]

     Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров, проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. [15, c.16]

       Различают три вида обучения  по целевому назначению: повышение  квалификации и переподготовка  кадров.

       Подготовка кадров - планомерное  и организованное обучение и  выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

     Повышение квалификации кадров - обновление знаний и навыков лиц, имеющих профессиональное образование, в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения профессиональных задач;

     Профессиональная  переподготовка кадров - приобретение дополнительных знаний и навыков  в соответствии с дополнительными  профессиональными образовательными программами, предусматривающими изучение научных и учебных дисциплин, разделов техники и новых технологий, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности и получения новой квалификации в пределах имеющегося у обучающихся профессионального образования. [13, c.22]

     Отечественный и зарубежный опыт выработал три  концепции обучения квалифицированных  кадров.

      1. Концепция специализированного  обучения, ориентированного на сегодняшний  день или ближайшее будущее  и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места.

      2. Концепция многопрофильного обучения  является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

     3. Концепция обучения, ориентированного  на личность, имеет целью развитие  человеческих качеств, заложенных  природой или приобретенных в  практической деятельности. [14, c.9]

     Отдельные виды обучения не следует рассматривать  в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию  между всеми видами обучения.

     Обучение  может осуществляться на рабочем  месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Обучение квалифицированных кадров на производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. [3, c.514]

      2 КАДРОВАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ОМСКАЯ ЭНЕРГОСБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ»

     2.1 Краткая характеристика предприятия.  Технико-экономические показатели  в динамике 

     История ОАО «Омская энергосбытовая компания»  неотделима от истории омской энергетики.

     В 1921 году в Омске начала работу ТЭЦ-1, а в 1941 году - ТЭЦ-2, при ТЭЦ были образованы абонентские отделы, которые положили начало энергосбытовой работе в омском регионе.

     30 октября 1941 года в Омске был  организован энергокомбинат, при  нем был сформирован отдел  энергосбыта в составе 4-х человек.

     В августе 1943 года Омский энергокомбинат был преобразован в районное энергетическое управление – «Омскэнерго», а с 14 октября 1943 года в г. Омске стал существовать единый Энергосбыт в городе, входивший  в состав РЭУ «Омскэнерго». Этот день считается Днем рождения нынешнего «Омскэнергосбыта».

     По  мере роста электропотребления и  развития электрификации в сельских районах области в структуру  Энергосбыта были введены межрайонные  отделения

     В 1987 году произошла реорганизация  Энергосбыта, и он был переименован в «Энергонадзор».

     В 1996 году из состава филиала АК «Омскэнерго» «Энергонадзор» выделилось независимое  от АК «Омскэнерго» Омское областное  Управление «Омскэнергонадзор». Филиал в составе ОАО АК «Омскэнерго» стал заниматься только энергосбытовой работой и стал называться филиал ОАО АК «Омскэнерго» «Омскэнергосбыт». В 1998 г. филиал «Омскэнергосбыт» переехал в здание по адресу ул. Жукова 74/2, которое занимает и в настоящее время.

     30 декабря 2004 года, в рамках реформирования  АК «Омскэнерго» акционерами принято решение о выделении из ОАО АК «Омскэнерго» четырех самостоятельных компаний, в том числе. ОАО «Омская энергосбытовая компания». С 3 августа 2005 года, после государственной регистрации, ОАО «Омская энергосбытовая компания» начала деятельность как самостоятельное юридическое лицо.

     Основной  вид деятельности ОАО «Омская  энергосбытовая компания» – реализация электрической энергии юридическим  и физическим лицам. ОАО «Омская  энергосбытовая компания» является гарантирующим поставщиком электрической  энергии на территории Омской области и субъектом оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ). В соответствии с Правилами ОРЭМ, утвержденными Постановлением Правительства РФ №643 от 24.10.2003. Компания покупает электроэнергию на оптовом рынке электроэнергии и мощности и продает ее потребителям.