Совершенствование корпоративной культуры предприятия

     Культура  пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.4

     По  месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько  типов культур:

     • Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). • Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

     • Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

     • Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

     • Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

     Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости  ее замены другой или ее развитии она  сопротивляется по инерции приобретенных  членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры (рис.3.).

     На  представленном рисунке 3. методы сведены в шесть основных групп:

     • Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

     • Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

     • Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

     • Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

     • Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

     • Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.5

     Развитие  организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:

     изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

     изменение стиля управления конфликтом или  кризисом;

     перепроектирование  служебных ролей и изменение  приоритетов в программах обучения;

     перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры членов организации;

     изменение организационной символики и  «обрядности».

     Культуру  современных западных организаций  характеризует ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через использование прибыли  и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

     До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы  вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало  их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество.

     В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства.

     Выделяются  следующие виды социальной ответственности:

     - Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов, а следовательно и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

     - Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств в сфере экономики служит долгосрочным интересам развития фирмы.

     - В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении организации, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

     Взаимодействие  управления и организационной культуры является не простым. Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

     Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже, если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут  сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

     В-третьих, можно действовать частично в  рамках культуры, но в необходимых  случаях — наперекор ей. Здесь  нужно учитывать совместимость  изменений и культуры и по возможности  не «перегибать палку».

     В-чётвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. 

     1.3 Виды организационной и управленческой культуры 

     Организационная культура неоднородна и имеет различные варианты проявления. По характеру ее проявления выделяют основные виды: бюрократическую, опекунскую, праксиологическую и предпринимательскую культуру (рис. 4).

     Бюрократическая культура (Административная) проявляется  во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью  достижения стабильности; тотальном  контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.

     Опекунская  культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников» их широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

     Праксиологическая культура основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о  выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

     Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

     Бюрократическая культура представляет собой «жесткую»  форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка. Сравнительные характеристики двух противоположно направленных видов организационной культуры представлены в табл.1.

     Особенно  значение имеет рассмотрение видов  одной из составляющих организационной культуры – управленческой культуры. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

     - Культура власти. Ее существенный  момент личная власть, источником  которой является обладание ресурсами.  Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.6

     - Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. 

     Таблица 1.

     Сравнительные характеристики организационной культуры