Совершенствование организационной структуры ЗАО «ПАНФИЛОВСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

     Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением  числа подразделений организации, причем гораздо быстрее, превращаясь  из так называемой плоской во все  более высокую.

     Решить  эту проблему путем механического  преобразования структуры невозможно без разрушения самой системы  управления. Это можно сделать  только на основе расширения прав и  ответственности субъектов управления, развития между ними не только административных, но и экономических отношений.

     В то же время сокращение количества уровней управления и уменьшения расходов на него не обязательно повышает его эффективность.

1.3 Факторы, влияющие на организационную структуру управления

 

     Конфигурацию  и архитектонику управленческой структуры определяют следующие  факторы:

     -структура  организации, все подразделения  которой должны иметь свой  орган управления;

     -масштабы  и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при  прочих равных условиях, в организации  больше подразделений, многочисленнее  и разнообразнее связи между  ними, а поэтому сложнее управленческая  структура;

     -характер  деятельности, например структура  управления производственными организациями  будет совсем не такой, как  научными;

     -норма  управляемости, определяемая числом  подчиненных, которыми можно эффективно  руководить Ее средняя величина  составляет 7-10 человек, в том числе  на высших этажах организации  - 4-5, а на нижних, при выполнении  простых работ, может достигать  20-30 человек и даже значительно  больше.

     Низкая  норма управляемости позволяет  руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно  выполнять свои функции.

     В то же время здесь существует опасность  излишнего вмешательства руководителя в их дела. Ему же самому при малом  числе подчиненных трудно реализовать  полностью свои потенциальные возможности.

     При высокой же норме управляемости  руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся  не до конца, или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

     На  практике величина нормы управляемости  зависит от:

     -характера  деятельности. Чем она сложнее,  важнее, чем разнообразнее задачи  и методы их решений, тем  норма управляемости должна быть  ниже, и наоборот;

     -уровня  знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с  одной стороны, и от способностей  и квалификации подчиненных, их  заинтересованности в своей работе - с другой. Чем лучше здесь  положение, тем более высокой  может быть норма управляемости;

     -новизны  проблем, возможности возникновения  неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой  области требуют низкой нормы  управляемости;

     -стабильности  и стандартизованности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

     -надежности  коммуникаций, деятельности и конкретности  постановки задач, совершенства  методов принятия решений. Чем  они лучше, тем норма управляемости  может быть выше;

     -территориальной  разбросанности исполнителей, оторванности  их от руководства. Если они  значительны, норма управляемости  должна быть сравнительно низкой;

     -степень  самостоятельности исполнителей; чем  она выше, тем большим может  быть число подчиненных под  началом одного руководителя;

     -физических  и психологических возможностей  участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.; чем  они больше, тем выше норма  управляемости.

     Все эти факторы взаимодействуют  между собой и либо взаимно  компенсируют, либо усиливают друг друга.

     На  практике существуют границы нормы  управляемости, преодоление которых  либо невозможно, либо неэффективно, ибо  приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, искусственному ограничению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту  конфликтности и пр.);

     Организационную структуру обусловливают технологические  факторы. В условиях всеобщей автоматизации  производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно  постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более  простой, чем там, где персонала  много и он занят выполнением  сложных ручных операций;

     -на  организационную структуру управления  немалое влияние оказывают экономические  факторы - при недостатке средств  ее максимально упрощают, чтобы  снизить непроизводственные расходы;

     -структура  управления не может не находиться  под влиянием человеческого фактора  - социальной структуры, психологических  отношений между людьми. Часто  структура управления является  лишь проекцией распределения  власти;

     -структура  управления может определяться  естественными факторами - географическими  или природно-климатическими (территориальная  разбросанность подразделений, оторванность  от центрального руководства,  экстремальные условия их деятельности);

     -структура  управления зависит от структуры  самой организации, места, которое  занимают в ее рамках те  или иные подразделения, являющиеся  объектами управления.

     Структура управления можно оценить по таким  параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм  реализации.

     Чем полнее организационная структура  передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной  будет организация.

     В то же время организационная структура  управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь  место ее отстаивания от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце, приводит к упадку организации.

     Поэтому структуру управления необходимо постоянно  совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

     Организационные структуры управления

     Структура управления по горизонтали может  быть построена в соответствии со следующими принципами:

     1) функциональным. Управленческие подразделения  и должности создаются в соответствии  с основными направлениями деятельности  организации;

     2) матричным. Формируются управленческие  подразделения (должности) двух  типов. Одни осуществляют административные  функции, другие отвечают за  содержательную сторону деятельности  или координируют ее. Таким образом,  исполнители имеют двойное подчинение - линейным руководителям и руководителям  по соответствующей проблеме. И  те и другие в свою очередь  подчиняются высшему руководству.

     Структура управления по вертикали строится на основе полномочий в соответствии с  линейным, функциональным, линейно-штабным, линейно-функциональным, проектным  и т.п. принципами.

1.4 Линейная организационная структура управления

 

     Линии полномочий, осуществляемых субъектом  управления по отношению к нижестоящим  уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры. приведена на рис.1 

     Рис.1 Линейная организационная структура  управления

     

     Если  предприятие маленькие, в нем  нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости - это структура управления является простой линейной. Принятия решений  здесь полностью сосредоточено  в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно  направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках  линейные полномочия.

     С ростом организации и углублением  разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура  усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую. Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Такая управленческая структура получила название сложной линейной. В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Они обеспечивают высокую личную ответственность руководителя, согласованность действий исполнителей, оперативность и точность организационных реакций, исключают получение исполнителям противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Линейные структуры отличает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей. Рост размеров и усложнение деятельности организаций, и прежде всего промышленных предприятий, привели к тому, что успешное руководство ими требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Поэтому в целом возможности чисто линейных организационных структур ограничены.

1.5 Функциональная организационная структура управления

 

     Ограниченность  специальных знаний руководителей  пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру  управления, в рамках которой рабочий  получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Упрощенная схема такой структуры приведена  на рис.2.  
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.2 Функциональная организационная структура  управления 

     

     На  предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный  технолог и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это  должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

     Однако несмотря на теоретические достоинства на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает тем самым конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением элементов других. "Гибрид" получил название линейно-штабной структуры.

1.6 Линейно-штабная организационная структура управления

 

     Суть  изменений состояла в том, что  при линейных руководителях создавалась  группа специалистов - так называемый аппарат. На уровне организации его сотрудники занимаются общими проблемами развития, а в подразделениях решают специфические задачи рис.3

     Рис.3 Линейно-штабная организационная  структура управления 

     

     Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим наименование - штабные. Ими выполняются следующие  функции:

     основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);

     вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое  обеспечение управленческой деятельности и т.п.);

     личное  обслуживание руководства (эти задачи решает личный аппарат - секретари и  референты).

     В то же время линейно-штабная организационная  структура обладает рядом существенных недостатков:

     Отсутствие  тесных взаимосвязей между производственными  отделениями

     Недостаточно  четка ответственность, т.к готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

     Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция  к чрезмерной централизации