Рассмотрим  порядок действий при осуществлении планирования на ОАО «БМЗ-Энергосервис».

     Отдел планирования изучает рынок и  конкурентную среду, делает оценки деловой активности, определяет набор действий в отношении рынков, продукции. Затем устанавливает плановые показатели и приоритеты, которые впоследствии утверждаются высшим руководством.

     Проводится  конференция по планированию среди руководящих работников организации. Руководство организации представляет участникам планы. Участники обсуждают предложения и решают, что необходимо сделать в организации.

     Участники конференции (руководители частных  подразделений организации, главные специалисты) возвращаются на места и интерпретируют предплановые задачи применительно к своим участкам работы. Разрабатывается календарь процесса планирования.

     Предварительные плановые задания последовательно  доводятся до всех уровней организации  вплоть до самого нижнего - рабочей  группы. На них основное подразделение и участок готовят свои предложения по каждому разделу плана. Данные передаются наверх, где определяется возможность достижения поставленных целей высшим руководством.

     Руководители  подразделений проводят еще обсуждение плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения  по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений.

     Высшее  руководство организации утверждает окончательный вариант плана  организации.

     Централизованные функциональные службы определяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договора с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам.

     Структура и состав плана ОАО «БМЗ-Энергосервис» включает следующее:

     1. производство и реализацию продукции  (номенклатура и объем продукции);

     2. техническое и организационное  развитие (развитие технологии и  новой продукции);

     3. повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности работы, прибыли и рентабельности);

     4. нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость);

     5. капитальные вложения и капитальное  строительство (объемы, сроки и  стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых);

     6. материально-техническое обеспечение  (потребности в ресурсах);

     7. персонал и его оплату (структура и развитие персонала, системы оплаты);

     8. себестоимость, прибыль и рентабельность;

     9. системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их  источники, кредиты, плата за фонды, амортизацию т.п.);

     10. финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты; за фонды, амортизация и т.п.);

     11. социальное развитие коллектива (ценностные ориентиры, нормы  поведения, системы коллективного пользования и т.п.);

     12. охрану природы и рациональное  использование природных ресурсов (контроль за окружающей средой, оздоровление среды).

Анализ  организационной структуры.

     Совершенно  ясно то, что каждая организация  – достаточно сложная технико-экономическая  и социальная система, отражающая её индивидуальность и специфику. Описать  эту систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом из её уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид - организация».

     Согласно  существующей теории и практике, взаимодействие на уровне : «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подходов, и, соответственно, организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментализации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной. На уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (см. рисунок).

       
 

 

     Рисунок 7 -   Характеристики организационной системы.

Анализ  по типу взаимодействия с внешней средой.

     Для анализа наиболее целесообразно  будет оценить характеристики обоих  типов: механистического и органического  – в таблице. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 3 - Анализ по типу взаимодействия со внешней средой 

       

     Прямоугольники  показывают уровень направленности.

     Согласно  структуре, приведенной в таблице, предприятие явно представляет собой механистический тип.

     Безусловно, данная структура представлена высокой  степенью бюрократизации.

  Для нашего предприятия ОАО «БМЗ-Энергосервис»  такая структура (см. приложение) наиболее приемлема, так как:

1. Производство энергии и её продажа осуществляются согласно плановым нормам.
2. Сфера производства требует узкой специализации.
3. Энергетика – отрасль, контроль над которой установлен весьма жесткий (со стороны государства и налоговых органов). Отсюда четко поставленная ответственность и иерархия персонала.
4. Жесткий функциональный контроль позволяет также четко разграничить задачи и полномочия, что весьма важно. Предприятие является институтом, от которого зависит безотказная работа многих подразделений. Допустимость ошибки должна быть минимальной.
5. Предприятие не имеет практически никакой иной возможности мотивации, кроме как денежной (ограничения со стороны холдинговой компании).
6. Основное направление – бесперебойная подача энергии, а не получение прибыли.

 

     Однако, в связи с переходом к иной хозяйственной системы предприятие начинает сталкиваться с рядом проблем, механистический тип в этом случае тормозит развитие предприятия. Переход к рыночной системе хозяйствования связан с выходом предприятия на «внешний рынок», где плановые методы оказываются неэффективными.

     Выделяются  минусы, которые препятствуют функционированию ОАО «БМЗ-Энегосервис»:

1. Жесткая структурная и полномочная иерархия мешает быстрому принятию решений – необходимо пройти весь путь от подчиненного до директора и обратно.
2. Лабильность по отношению к потребителю за висит от горизонтального уровня управления. Чем выше горизонтальный уровень – тем выше лабильность.
3. Сотрудники отказываются выполнять «не свою» работу. Отсутствие быстрого реагирования.
4. Работа на внешнего потребителя воспринимается «в штыки», так как такая работа считается «по мнению» работников дополнительной.

 

  Однако, высшее руководство сумело увидеть эти огрехи. На данный момент разрабатывается пакет документов, призванный мотивировать работников на работу с «внешним» потребителем. Значительные  полномочия даются сотрудникам маркетинга. Главенствует утверждение «живые деньги можно найти только вне завода».

  Анализ  по типу взаимодействию подразделений.

  Взаимодействие  на уровне «подразделение - подразделение» в организации может осуществляться с помощью различных видов департаментизации.

  В данном ракурсе структура ОАО  «БМЗ-Энергосервис»представляет собой  традиционную организацию. На предприятии данное взаимодействие осуществляется с помощью функциональной департаментизации, т.е. группирование работ осуществляется вокруг ресурсов. Функциональная департаментизация предполагает специализацию подразделений организации в соответствии с выполняемыми функциями по важнейшим направлениям деятельности, обусловленных целями организации. Ответственность за деятельность подразделений по направлениям возлагается на функциональных управляющих, подчиненных Генеральному директору, который принимает окончательные решения.

  Функциональная  структура ОАО "БМЗ-Энергосервис»  имеет свои недостатки и преимущества. 
 
 
 
 
 
 

  Таблица 4 - Преимущества и недостатки структуры 

 

   В высокой степени проявляют себя на предприятии плюсы функциональной департаментализации. Это помогает предприятию эффективно справляться со своими основными производственными задачами.