Совершенствование систем планирования как фактор повышения эффективности деятельности организации

   Недостатки функциональной департаментализации также дают о себе знать. Конфликтность между функциональными подразделениями весьма значительная. В высокой степени влияет на это низкий уровень заработной платы. Сотрудники отказываются принимать на себя некоторые функции, которые даже хоть в какой-то мере оказываются спорными. Высокая боязнь риска за принятые решения. Высокая вероятность того, что сотрудник будет пытаться отмахнуться от любого самостоятельного решения, опасаясь последствий и не желая делать лишнюю работу.

В высокой  степени подвержено предприятие  эффекту функционализма. Процесс  принятия решений должен обязательно  проходить через определенное число  ответственных лиц. При наличие разрыва в цепи задача не может быть выполнена.

Значительным  недостатком является также значительная централизация принятия решений. Существуют определенные недостатки в централизации (но, безусловно, есть и плюсы).

Недостатки:

• Длительный процесс в цепи принятия решений.
• Главное лицо, через которое должно пройти решение плохо информировано. Поэтому большинство руководителей пытаются ознакомиться с текущим положением дел (высокие затраты времени).
• Процесс принятия решений осуществляется только на верхнем уровне.
• Главное лицо не всегда ознакомлено с оперативным положением дел и может совершить ошибку.

Однако, несмотря на все эти недостатки можно  с уверенностью говорить о том, что  предприятие весьма успешно справляется  с поставленными задачами, так  как :

1. Основная сфера производства (99%) направлена на «внутренний» рынок, где отсутствует конкуренция и какие-либо существенные изменения в технологии производства. Уровень адаптивности к среде требуется минимальный (специфика производства).
2. Экономическая система, в которой функционирует ОАО «БМЗ-Энергосервис» плановая (за исключением «внешнего» рынка).
3. Отсутствие перспективной возможности для роста предприятия.
4. «Внешний» рынок не дает значительного количества средств для развития предприятия.
5. «Внешний» рынок – рынок товаров промышленного назначения, на котором не требуется проявлять значительную лабильность.

Предприятию рекомендуется придерживаться данного  типа структуры, так как конкретные черты деятельности  подразделений  соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации (в конечном итоге ее миссии)  это:

• Бесперебойное энергоснабжение (производство, эксплуатация)  - бюро производственно-диспетчерское,  цеха;
• Энергоснабжение – бюро совершенствования систем энергоснабжения и энергоиспользования,  бюро плановых ремонтов и конструкторское бюро;
• Анализ и планирование энергопотребления , рациональное его использование -  бюро планирования и учета ,  бюро планово-экономическое,  бухгалтерия;
• Дополнительные услуги, внешнехозяйственная деятельность, для получения дополнительных денежных средств – бюро маркетинга, бюро планово-экономическое, бюро планирования и учета;
• Привлечение нужных специалистов,  рекомендации продвижения сотрудников на основе высокой квалификации и компетенции -  бюро труда и заработной платы.

Анализ  по типу взаимодействия с человеком.

По своему типу организация в значительной мере представляет собой корпоративный тип организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 5 - Анализ по типу взаимодействия с человеком 

Как видно  из таблицы в своем большинстве  признаков организация определяется как корпоративный тип, но существуют и черты индивидуализма. 

  Признаки  индивидуалистского типа в организации:

• Кооперация в деятельности членов и групп в организации,
• Принцип меньшинства или право вето в принятии решений,
• Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении.

  Определение ОАО «БМЗ-Энергосервис» в большей  мере как корпоративной организации  объясняется излишне централизованным управлением «мамы» (головной компании), соответственно которому осуществляется и управление в ОАО "БМЗ-Энергосервис". От типа взаимодействия организации с человеком зависит степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры, т.к. именно они определяют в конечном счете конкурентоспособность и конфликтный уровень в организации. Однако, плановая система, которой придерживается предприятие, никоим образом этому не способствует. Уйти же от этой системы практически невозможно, так как именно она определяет специфику производства.

  Однако, стоит заметить, что ОАО "БМЗ-Энергосервис" для повышения своей конкурентоспособности на рынке необходимо стремиться к индивидуалистским чертам в организации, а значит, в первую очередь, к снижению централизации управления. 

  2.3 Разработка предложений  для повышения  эффективности деятельности          ОАО «БМЗ-Энергосервис»

Предложения по организационной структуре.

  В результате проделанного анализа по трем уровням можно сделать следующие выводы:

• Предприятие вышло на данный момент на «внешний» рынок, что потребовало переориентации сбытовиков.
• Централизация власти препятствует принятию решений, где требуется оперативность.
• Функциональная структура препятствует скорости работы.
• От предприятия требуется плановая система (в области производства и поставок энергии).
• Конфликт в результате работы на внешнем рынке.
• Недоступность информации отдельным вертикальным и горизонтальным уровням

  На  основе данных выводов предприятию  рекомендуется:

1. Развитие и усиление горизонтальных и линейных связей,  взаимодействий и более полного объема информацией,  т.к. взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. начальником и подчиненным.  Деятельность и поведение персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства.  Такая  управленческая система строится на том,  что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна только  главе фирмы.  Поэтому более полная  информированность  персонала создает благоприятные условия для проявления инициативы,  сплоченности коллектива,  выполнения задач с более полным пониманием происходящих процессов и пониманием роли и места своего функционального подразделения  в них.  Усиление линейных связей позволит оперативнее решать текущие вопросы,  снизит время ответной реакции на воздействие
2. Создание временной, из работников функциональных отделов, группы для решения  конкретной задачи,  на коротком временном отрезке,  когда возникшую проблему и требуемые действия сложно разложить по элементам и распределить по специальностям с существующей  иерархией.
3. Усиление интеграции  - процесс  достижение единства усилий всех подразделений организации для реализации ее задач и целей:
• Установление крепких личных связей и взаимоотношений
• Совещания между отделами
• Постоянное  напоминание всем сотрудникам  о необходимости концентрации своих усилий на общих целях.

Предложения по службе маркетинга

     Наиболее  сложные проблемы на данный момент приходится решать службе маркетинга – развитие «внешнего» рынка и поддержание «внутреннего». Структура службы маркетинга не было оптимизировано для таких процессов. После разделение функций в ОАО «БМЗ» в 1997 г. по отдельным предприятиям, выросла необходимость более эффективной действовать на внешнем рынке, так как уже у предприятий не существовало такого мощного стратегического центра. Холдинговая компания пошла следующим путем служба сбыта была переименована в отдел маркетинга, однако его функция не изменилась. Начиная приблизительно с 1999 года предприятию с глубоко «внутренней» направленностью пришлось выходить на «внешних» потребителей с целью получения денежных средств (абсолютно ликвидных). При этом все же задачи и уровень службы маркетинга не вырос. Однако, вполне ясно, что службе необходимо реформирование. Особенно ясно это подчеркивают поставленные цели.

Выводы:

1. Недостаточный уровень специалистов в области маркетинга не позволяет решать задачи маркетинга.
2. Недостаток времени, которое уходит в своем большинстве на сбыт продукции, не позволяет специалистов сконцентрироваться на задачах маркетинга.
3. Функциональное разделение по рынкам способствует росту значимости работника для выполнения определенных операций.
4. Вследствие развития предприятия на выполнение отдельных функции времени хватать не будет.

Предложения по службе маркетинга:

1. Функциональное разделение на маркетинг и сбыт в отделе.
2. Нанять 1 сотрудника в области маркетинга для решения следующих задач:

• Исследование рынка продуктов.
• Составление маркетинговой отчетности.
• Анкетирование.
• Стратегические рекомендации по товару и предприятию.
• Рекомендации в области потребителя.

Этот  сотрудник подчиняется также  напрямую и зам директора по экономике  и маркетингу.

3. Проведение спец. совещаний для обмена опытом. (1 раз в неделю, а по мере необходимости и более).
4. Проведение ежедневных совещаний по обмену информации. (2 р. в день )
5. Четкое ознакомление сотрудников маркетинга с целями.
6. Постановка сотрудникам маркетинга целей, которые они должны решать и вмешиваться в работу только по мере необходимости (на совещании – обмен информацией).
7. Сотрудники должны быть взаимозаменяемы в области сбыта.
8. Подготовка в области технологий (организация работы с оргтехникой).
9. Разделение по бизнес-единицам.
10. Передача полномочий и ответственности на:

• Ведение переговоров с потребителем по назначению цены, условий договора и т.п.
• Беспрепятственное перемещение по территории завода и вне его.

Полномочия  и ответственность согласуются  с директором предприятия и утверждаются документально.

     Таким образом, системы планирования на Открытое акционерное общество «БМЗ-Энергосервис» имеют как ряд своих специфических преимуществ, так и ряд определенных недостатков.