Совершенствование системы управления трудовым коллективом организации (на примере ЗАО «Связной-Логистика»)

Как отображено на рисунке 1.1.1, управление трудовыми ресурсами начинается с их формирования. Процесс формирования подразумевает планирование ресурсов, набор и отбор персонала, а так же определение заработной платы и возможных льгот. Необходимость в финансовых ресурсах, материалах и оборудовании для достижения целей организации также очевидна, как и потребность в работниках. С целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции и эффективного регулирования текучести кадров следует уделять особое внимание планированию людских ресурсов. В первую очередь, проводится оценка наличных ресурсов при помощи анализа объема и содержания выполняемой работы, позволяющая судить о необходимых изменениях численности коллектива [8, с. 37]. Затем руководство должно определить будущую потребность в работниках путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия. Это может быть связано с организационными переменами,  диверсификацией производства, расширением рынка сбыта продукции, изменениями во внешней экономической среде. Последней проблеме Зуб А.Т., специалист в области стратегического менеджмента, уделяет особое внимание и считает, что изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах [11, с. 216]. К примеру, серьезный экономический спад нашей страны, начавшийся еще во второй половине 2008 года и который, по данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), будет продолжаться вплоть до 2012 года, ведет к снижению численности рабочей силы в различных отраслях [27, с. 6]. Определив будущие потребности в людских ресурсах, организация должна разработать программу их удовлетворения, т.е. продумать мероприятия по привлечению, найму, адаптации, обучению и продвижению персонала.

Рис. 1.1.1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Набор – это комплекс мероприятий, направленных на поиск и привлечение  потенциальных кандидатов на вакантные  должности с обязательным минимумом  требований к ним [25, с. 24]. Создание резерва кандидатов на рабочие места осуществляется за счет внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора можно отнести СМИ, агентства по трудоустройству, биржи труда, частные фирмы, высшие учебные заведения, родственные предприятия, профсоюзы, случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, и т.д. Однако большинство организаций предпочитают вести набор внутри своей же фирмы, так как ротация персонала обходится гораздо дешевле. Помимо сокращения затрат на найм, повышается заинтересованность и привязанность персонала к фирме, усиливается мотивация и степень удовлетворенности трудом своих сотрудников, происходит освобождение должностей для роста молодых кадров. Недостатками такого подхода к решению проблемы являются застой в появлении новых идей и свежих взглядов, возможное нарастание конфликтных ситуаций в коллективе, а также вопрос численного состава предприятия остается нерешенным.

Далее руководство отбирает наиболее подходящих лиц из списка претендентов, созданного в процессе набора. Объективное  решение в пользу того или иного  лица принимается в зависимости от соответствия этого кандидата критериям вакантного места и с учетом условий реальной обстановки. К основным критериям отбора относят личные качества, академические знания, трудовой опыт, навыки, интересы, коммуникативные способности, мотивация, стабильность и упорство в работе, отношение к возможным обстоятельствам [14]. При появлении претендентов на должность руководство может воспользоваться несколькими методами для отбора наиболее подходящих кандидатур:

– анализ заявительных документов (заявление, фото, документы об образовании, анкета, рекомендации и т.д.);

– анкетирование (им пользуются практически все организации для предварительной «сортировки» претендентов);

– собеседование (наиболее распространенный метод, однако может оказаться недостаточно эффективным из-за вероятности субъективизма со стороны интервьюеров, также следует уделять внимание формулировке вопросов);

– интервьюирование (вид собеседования с целью принятия окончательного решения о приеме на работу по заранее составленному кругу вопросов);

– тестирование (позволяет оценить личностные и специальные качества кандидатов, их профессиональную подготовку и навыки, а также некоторые физические характеристики);

– профессиональные испытания и моделирование рабочих ситуаций (помогают увидеть кандидата «в деле» и предсказать насколько эффективно он сможет выполнить конкретную работу, как он реагирует на различную информацию и как он справляется со стрессовыми ситуациями);

В редких случаях руководители и  менеджеры кадровых служб прибегают к таким методам отбора персонала, как биографические опросники, графологическая экспертиза, метод «аквариума», деловые игры.

Немаловажным аспектом в управлении трудовым коллективом является определение  заработной платы и льгот. Понятие  заработной платы относится к денежному вознаграждению, которое выплачивается предприятием персоналу за выполненную работу [5, с. 43]. Разработкой ее структуры занимаются кадровые службы компании на основе анализа производительности и прибыльности организации, а также условий на рынке труда. Значительную часть пакета вознаграждений составляют дополнительные льготы, например, оплата больничных и отпусков, страхование жизни, программы физического оздоровления и прочее. Многочисленные исследования подтверждают, что различные виды вознаграждений напрямую влияют на поведение сотрудников и их отношение к работе, и зачастую оказываются первостепенным критерием при поиске новой должности [19].

Отобранные кандидаты на вакантные  должности проходят процедуру оформления документов, необходимых для приема на работу, изучают внутренние документы, и получают рабочее место на время испытательного срока не более трех месяцев в соответствии с Трудовым Кодексом РФ [1].

Установление эффективного взаимодействия человека и организации начинается с процесса адаптации, т.е. постепенного приспособления сотрудника к новым социальным, профессиональным и организационным условиям труда. Шведова Т.О. в своей статье «Организация системы адаптации новых сотрудников» подчеркивает, что грамотно продуманный процесс трудовой адаптации приводит к снижению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым работником установленных стандартов выполнения работ, сокращению текучести кадров, экономии времени менеджеров и коллег, снижению стрессового состояния новичка, а также развивает у него чувства удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях [35]. Трудовая адаптация – это сложный процесс, включающий несколько аспектов:

1. организационный (работнику сообщают основные сведения об организации и ее подразделениях, а также поясняют его роль и статус рабочего места в общей организационной структуре);
2. социально-психологический (вхождение в новый коллектив и приспособление к нормам поведения и взаимоотношениям в нем);
3. психофизиологический (приспособление к психологическим и физиологическим нагрузкам на новом рабочем месте);
4. профессиональный (овладение сотрудником системой профессиональных и дополнительных знаний и навыков).

Существует множество методов, которые менеджеры могут применять  в процессе трудовой адаптации новых сотрудников: краткосрочные интенсив-курсы по различным аспектам адаптации, индивидуальные беседы с руководителями и наставниками, предоставление разовых поручений, проведение специальных ролевых игр, поддержание обратной связи и другие.

Обучение является одним из основных методов повышения эффективности  работы трудового коллектива, производительности и конкурентоспособности организации. Поэтому авторы уделяют этой проблеме повышенное внимание в своих трудах по менеджменту.

Магура М.И., например, отмечает, что конечной целью обучения является обеспечение компании достаточным количеством людей с профессиональными навыками и способностями, необходимыми для достижения стратегических целей организации [15]. Он пишет, что обучение проводится в трех случаях: при подготовке новых служащих, в целях повышения квалификации работников, и в случае переподготовки сотрудников. Обучение персонала имеет очень сложную структуру, и связано это в основном со спецификой требований, предъявляемых к той или иной должности. Чаще всего модель обучения выглядит следующим образом: руководство проводит предварительную оценку и определяет цели и потребности в обучении, затем составляется план и программа обучения, и по окончании обязательно проводится оценка результатов обучения. Очень важно, чтобы руководитель понимал, что систематическое обучение и подготовка работников помогает раскрытию их трудового потенциала и развитию их умений и навыков, без которых достижение целей организации становится невозможным.

Следующий этап управления персоналом, после того как работник адаптировался в трудовом коллективе и приобрел необходимые знания и подготовку для успешного выполнения своей работы, – это определение степени эффективности его труда и потребностей его профессионального развития, в чем и заключается цель оценки результатов труда. Результаты регулярной оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, обучения и развития сотрудников, а также их увольнения.

Процесс оценки рассматривают в  основном с трех точек измерения: оценка должности, когда оценивается  рабочее место без участия  самого работника; оценка потенциала, которая помогает определить, на что способен сотрудник, и направить его потенциал на реализацию стратегических целей компании; деловая оценка, необходимая для выявления соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места. Однако на сегодняшний день существует множество систем оценки трудового коллектива с учетом специфики его труда, и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Большинство авторов сходятся во мнении, объединяя методы оценки персонала в три основные групп [4, с. 33].

Количественные методы – это любые методы, в которых применяется числовая оценка уровня качеств работников. Самыми распространенными средствами этой оценки являются тесты, опросники и анкеты, в которых используют методы коэффициентов и баллов.

Качественные методы соответствуют конкретному набору качеств, и предметами оценки здесь могут выступать деловые и личностные качества работника, характеристики поведения в различных ситуациях, показатели результатов его деятельности.

Широко распространенными считаются  комбинированные методы, которые строятся на описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Опираясь на мнение Хруцкого В.Е., автор  данного дипломного проекта считает  необходимым подчеркнуть, что важным условием эффективного функционирования системы оценки выступает ее сбалансированность с точки зрения регулярности, точности, максимальной объективности и двухстороннего характера оценивания, простоты и понятности сотрудникам, конфиденциальности результатов, а также принятия этой системы самими работниками и их активное участие в процессе оценки [34, с. 154].

Служебная карьера любого человека характеризуется тем, что с момента  его принятия на определенную должность  и до предполагаемого увольнения из этой организации, он проходит различные стадии развития своей профессиональной деятельности. Управление перемещением работника подразумевает как повышение его на должность с большей степенью ответственности, так и понижение на более низкую ступень карьерной лестницы. Продвижение работника может осуществляться посредством вертикального, горизонтального роста или чередованием этих двух видов, а также происходить скрытым образом [13].

Развитие профессионального опыта  сотрудника часто реализуется путем  предоставления другой должности или участка работы. А также возможно прекращение договора найма, которое может исходить из инициативы работодателя, самого сотрудника или в связи с его выходом на пенсию.

Таким образом, управление трудовым коллективом  является, несомненно, одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Сущность процесса управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала.

Управление трудовым коллективом  представляет собой особую область  деятельности, главными элементами которой можно выделить: определение потребности в персонале, его дальнейшее привлечение и задействование в работе, разработку политики вознаграждения и социальных услуг и программ по обучению сотрудников, оценку деятельности работников и их продвижение по результатам труда и ценности, которую они представляют для предприятия. Согласованность в управлении всеми элементами системы и обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов и усилий работников, направленных на достижение стратегических целей компании, является залогом высокой производительности труда и стабильного процветания любой компании.

1.2. Принципы и методы  управления трудовым коллективом

Как отмечают авторы [6, 13, 23, 26], современный  этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия и возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. Принципы и методы управления трудовым коллективом являются неотъемлемыми элементами системы управления в целом, которым руководство уделяет особое внимание с целью достижения максимальной эффективности, стабильности и прибыльности.

Принципы управления персоналом –  это правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  управляющие и специалисты в процессе управления трудовым коллективом [11, с. 105]. Каждое предприятие определяет свой набор принципов, которыми руководствуются его менеджеры при управлении, в зависимости от условий, а также специфики и направленности деятельности организации. К наиболее утвердившимся и широко используемым можно отнести следующие принципы [22]:

1. перспективность – при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;
2. целенаправленность – направленность системы управления персоналом на достижение целей организации;
3. комплексность – система управления персоналом является открытой системой, и необходимо учитывать все факторы внешней среды, воздействующие на нее;
4. оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения;
5. экономичность – наиболее эффективная и экономичная система управления трудовым коллективом;
6. иерархичность – подчинение низших структурных подразделений организации вышестоящим;
7. специализация – разделение труда в системе управления персоналом (руководители, специалисты, служащие); формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;
8. делегирование – передача руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам;
9. прогрессивность – соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;
10. оптимальность – многовариантная проработка предложений и программ по работе с персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;
11. многоаспектность – управление трудовым коллективом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административному, правовому, экономическому и др.;
12. научность – важно учитывать достижения науки в области управления и изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях;
13. простота – чем проще система управления, тем лучше она работает, безусловно, упрощение не должно быть в ущерб производству;
14. параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что повышает оперативность управления трудовым коллективом;
15. адаптивность (гибкость) – приспособляемость к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;
16. ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;
17. преемственность персонала – сочетание опытных и молодых работников в коллективе;
18. открытое соревнование – принцип, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, поощряет открытое соревнование между работниками;
19. принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе использования обоснованных критериев оценки деятельности работников и обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации.