Совершенствование стратегии компании

    - интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

    - исследования и разработки;

    - изобретательство и рационализация;

    - приобретение патентов и лицензий;

    - приобретение или создание новых  технологий (ноу-хау);

    - приобретение машин и оборудования;

    - технологическая подготовка производства;

    - опытное производство и испытания; 

    Чем теснее становится  связь  маркетинга  и  технического  отдела,  тем

важнее  будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь  между  командой разработки  нового  продукта  и  отделом   маркетинга   позволяет   напрямую использовать обратную связь от покупателей  в проектировании новых изделий.

Культура  и образ организации

    Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия  в долгосрочной перспективе.

    Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

    Имидж, образ предприятия, как внутри, так  и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ организации подкрепляется или ослабляется ее репутацией. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько удачны культура и образ данной организации.

    После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания. Т.е, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 

1.6 Анализ стратегических  альтернатив

    К этому этапу уже должно быть выяснено: "Какой товар создавать?", подведен итог анализа внешних факторов и внутренних возможностей предприятия. Теперь предстоит выяснить: "Как будет вести себя предприятие?".

    Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

    Ограниченный  рост. Такой стратегии придерживается большинство организаций в развитых странах. Для этого подхода характерно установление целей достигнутого. Стратегия ограниченного роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выбирают данную альтернативу, потому что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.

    Динамичный  рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

    Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний  рост имеет место в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

    Сокращение. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

    - ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов  организации);

    - отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

    - сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в  попытке увеличить прибыли).

    К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

    Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения. 
 
 
 

1.7 Выбор стратегии

      Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке. 

    При выборе стратегии применяются различные  методы, схемы и таблицы. Наиболее известной и простой является схема, которая была разработана  Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется "матрицей Бостонской группы", или "матрица  BCG".

    Цель  применения этой матрицы – помочь выполнить анализ вариантов и обеспечить выбор управленческих решений.

    Разработка  стратегии с помощью матрицы  BCG основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

    Матрица BCG лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий. В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

    Логика  матрицы BCG базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

    При анализе Бостонской матрицы можно установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т. е. должны быть товары на стадиях "роста", "зрелости" (стабилизации) и "спада".

      В зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные  названия:

      - первая – "звезда", когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста. Стратегия предприятия, которое имеет такие параметры: поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предприятия будет характеризоваться областью "4", где доля рынка низкая. А если темпы роста уменьшаются, то будет  область "2".

      - вторая – "дойные коровы". Вторая область характерна высокой долей рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости. Стратегия предприятия в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направлять на другие подразделения.

      - третья – "собаки" ("усталые старые собаки") – малая доля рынка при низких темпах роста. Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара – "спад"). Для поддержания положения требуются средства, поэтому чаще всего предприятие в этой области осуществляют стратегию: сокращение.

    -  четвертая, или "вопросительные  знаки", или "трудные дети" – малая доля рынка при высоких темпах роста; такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли.  Такие товары требуют средств и особого внимания,  постоянно приходится решать вопрос: оставить этот товар, или от него отказаться. Стратегия: увеличить долю рынка.  

1.8 Реализация стратегии

    Основные  назначения этого этапа – привести план в действие и осуществить  достижение выбранной цели. Для того, чтобы персонал предприятия действовал согласованно, руководство должно разрабатывать  дополнительные планы и конкретные указания. Чаще всего для этого используются такие основные компоненты организации деятельности, как: политика, тактика, процедуры, правила и бюджет. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями.

    Тактика – это краткосрочные действия, которые часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена с целью развития и конкретизации стратегии. Отличие тактики от стратегии состоит в том, что тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

    Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий персонала и для принятия решений, которое облегчит достижения целей.

    Политика  обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях текущего момента.

    Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры.

    Процедуры предназначены для решения проблем, установленных политикой. Чаще всего процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации на основе прошлого опыта. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

    Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что  должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

    Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению  руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов для достижения целей, при помощи количественных показателей.

    Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.

    Управление  по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.

    Работники совместно со своим руководителем  устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют  достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена  некоторая степень свободы в  разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).