Совершенствование стратегии компании

1.9 Оценка эффективности  стратегий 

    Необходимость непрерывной оценки стратегического плана обусловлена тем, что, как показывает практика, нет правил, по которым сразу достигается цель. Многие предприятия потерпели крах, считая, что можно следовать по выбранной модели и правилам, для выполнения стратегического плана, не выполняя текущий контроль. Для успеха стратегического плана необходима оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями, т. е. она используется в качестве механизма обратной связи для корректирования стратегии.

    Разработчики  стратегических планов в успешно  действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

    При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на ряд вопросов:

    - Совместима ли стратегия с  возможностями организации?

    - Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

    - Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

    - Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

    - Является ли стратегия лучшим  способом применением ресурсов  организации?

    При оценке стратегии применяют количественные и качественные      критерии.

    Типичные  количественные критерии: доля рынка; рост объема продаж;            уровень затрат; эффективность производства и сбыта; чистая прибыль; курс акций  и величина дивидендов; прибыль на капитал и т. д.

    Основные  качественные критерии: способность  привлечь высококвалифицированных  менеджеров; расширение объема услуг  клиентов; углубление знания рынка  и т.д.

    При применении количественных критериев  важной проблемой является точность измерений и цифр. Практика показывает, что отдельные руководители отделов, избегая сокращения этого подразделения, "улучшают" свои показатели, искажая цифровые данные.

    Состав  показателей (критериев) оценки стратегии  зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

    Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, то при оценке стратегии рекомендуется выявлять показатели внешней и внутренней эффективности.

    Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней  среды рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, объем продаж и т. д.

    Внутренняя  эффективность отражает эффективность  реализуемых внутри предприятия  процессов преобразования ресурсов в товар (продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т. д.

    Анализ  этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих "силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчете  на одну акцию.

    Наряду  с количественными критериями оценки могут использоваться качественные критерии. К их числу относится способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

    Если  контроль реализации стратегии свидетельствует  о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировки  процесса реализации стратегии.

Вывод:

    Таким образом, можно привести краткие  выводы.

    Стратегическое  планирование представляет собой процесс  выбора целей для организации  и решения о том, что следует  делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

    Первостепенная  цель организации – осуществление  ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

    Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

    Цели  должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

    Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого руководство  оценивает изменения во внешней  среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.

    Руководство должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы  эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации.

    В распоряжении организации имеются  четыре стратегические альтернативы –  ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

    Руководство выбирает стратегию после того, как  проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

    Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

    Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.

    Управление  по целям представляет собой метод  объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в это процесс. Этот метод помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, начальников и всей организации. 
 
 

2. Анализ использования  стратегического  планирования руководителем  КБ РЭТ

    В настоящее время внешняя среда  меняется настолько быстро, что одних  только оперативных мер высшего  менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, компаниям необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием.

    Вместе  с тем, у многих руководителей  предприятий зачастую отсутствует достаточный опыт использования современных инструментов анализа и планирования для выработки стратегических ориентиров.

    В условиях постоянных рыночных изменений  требуется не просто разработка плана  развития, необходимо внедрение функции непрерывного стратегического планирования.  

2.1 Характеристика компании  КБ РЭТ

    Полное  официальное наименование: "КБ Радиоэлектронной Техники". Место нахождения: 603105, г. Нижний Новгород, ул. Б. Панина, д. 3а, офис 333. Генеральным директором данного предприятия является Панитков Юрий Михайлович.

    Компания "КБ Радиоэлектронной Техники" занимается разработкой и производством  электронных изделий с 1992г.

    Фирма разрабатывает и изготавливает  радиоэлектронные устройства и КД, как по заказам заказчиков, так и по своему усмотрению, обеспечивает гарантийное и пост-гарантийное обслуживание.

    Спектр  наработок включает в себя порядка 100 изделий. Основным направлением работ  фирмы является электроника для  автотранспорта и транспортной инфраструктуры:

- автоматизированные системы диспетчерского управления городским

  пассажирским транспортом (АСДУ ГПТ),

- устройства  спутникового мониторинга транспортных  единиц на базе GPS и 

  GSM/GPRS технологий c функцией охранной сигнализации и чёрного

  ящика;

- чёрные  ящики, записывающие показания датчиков, параметры маршрута

  движения (координаты, скорость) во внутреннюю ФЛЭШ память,

- речевые  информаторы и автоинформаторы,

- транспортные  громкоговорящие и переговорные  устройства,

- счётчики  количества перевезённых пассажиров,

- системы  учёта израсходованного топлива  для автомобилей и автохозяйств,

- системы  автоматического речевого оповещения  и информирования для

  автостанций, вокзалов и учреждений,

- штамп  – часы (для объективного контроля  времени начала и конца

  выполнения операций или времени въезда/выезда из парка),

- светодиодные  индикаторы номера маршрута транспортной  единицы и др.;

- цифровые  часы и часовые комплексы для  вокзалов, улиц, помещений, 

- автоматы  подачи звонков для школ и  иных учреждений.

- бегущие  строки и информационные комплексы на базе бегущих строк с

  автоматической загрузкой информации по всем строкам с единого сервера

  по сотовому каналу связи (GSM/GPRS),

- регуляторы  температуры, давления и уровня,

- регуляторы  мощности нагрева ТЭНов,

- прочее.

    Продукция фирмы поставляется более чем  в 60 городов России и стран СНГ. Большинство изделий выполнены  с использованием современной элементной базы (Atmel, Dallas Semiconductor, Microchip Technology Inc., Motorola, Samsung и др.) и передовых технологий.

    Коллектив фирмы в настоящее время состоит  из 35 человек.

    Это инженеры – электронщики, программисты, радиомонтажники, сборщики, регулировщики  радиоэлектронной радиоаппаратуры, токари и фрезеровщики.

    Разработки  ведутся своими силами и с привлечением специалистов Нижегородского технического университета.

    Фирма имеет диплом 3-ей специализированной выставки "Пассажир" транспорт, вокзальные комплексы, сфера услуг, проводимой в Москве на территории ВВЦ в 2004г, которым награждена за разработку изделий  и речевых информаторов для автотранспорта.

    Фирма имеет диплом решением общественного  – экспертного совета смотров "Лучшие в России", "Лучшие в Москве", "Лучшие в Подмосковье".

    Одним из больших самостоятельно выполненных  проектов фирмы является развёрнутая  в г. Н. Новгороде автоматизированная система диспетчерского управления городским пассажирским транспортом, которая позволяет отслеживать и управлять движением пассажирских автобусов объединения ГП НО "Нижегородпассажиравтотранс" и частных маршруток МУП ЦДС г. Н. Новгорода.

    В рамках этого проекта оборудовано  устройствами контроля более 2 тыс. пассажирских автобусов разных моделей, развёрнут  вычислительный комплекс центральной  диспетчерской (на территории ГП НО "Нижегородпассажиравтотранс"), разработано соответствующее программное обеспечение, позволяющее обрабатывать за сутки более 100 тыс. отметок от автобусов и позволяющее получить до 30 разных справок о прохождении автобусом маршрута.