Совершенствование управления на предприятии

Теперь необходимо провести анализ заполненных анкет.

9 анкет было заполнено людьми в возрасте от 35 до 50 лет, 1 -  до 25 лет и 2 - свыше 50 лет. Это были: бухгалтер (1), инженера (4), менеджер (1), мастер (1), служащие (5), экономист (1) и другие должности (2). Из них от 5 тыс. руб. до 10 тыс. руб. получают 3 человека,  от 10 тыс. руб. до 15 тыс. руб. – 5 человек, от 15 тыс. руб. до 20 тыс. руб. – 3 человек, и более 20 тыс. руб. – 4 человека.  В основном на данном предприятии заработная плата составляет от 10 тыс. руб. до 15 тыс. руб., что и  является средним доходом. 8 из 15 человек довольны своим доходом, а 7 желали бы повысить. На предприятии нет конфликтов между сотрудниками, потому что как показали ответы респондентов, преобладают нейтральные и дружеские отношения. Большинство людей считают, что в общей деятельности коллектива нет сплоченности и каждый сотрудник работает сам по себе. Как показал вопрос о деятельности руководителя, 9 человек из 15 считают, что их начальник допускает ошибки, либо совсем не справляется со своей работой. Большая часть сотрудников понимает, что хочет от них руководитель, а остальная часть не до конца понимает, что от них требуют и обращаются за помощью к другим.

Почти каждый работник в состоянии справится со своим заданием, и лишь малое количество не могут решить их самостоятельно. Нет полного доверия руководителя к своим подчиненным, он либо контролирует их действия, либо частично доверяет. Не все используется для повышения квалификации и поднятия карьерного роста. Все считают, что их руководитель относится к ним с уважением. В целом руководящая деятельность оказывает среднюю эффективность на общее функционирование организации.

На основании анализа можно выявить следующие проблемы:

- недостаточное обращение внимание на социологическую и психологическую поддержку;

- недостаточная заработная плата;

- нет единого взаимодействия, сотрудничества;

- непрофессионализм руководителей;

- несоответствие данного задания с возможностями;

- чрезмерное недоверие руководителя к своим подчиненном;

- недостаточное обращение внимания на усовершенствование кадрового потенциала;

- невысокое функционирование организации в целом.

              Основными проблемами на данном предприятии являются:

- недостаточное обращение внимания на усовершенствование кадрового потенциала;

- несоответствие данного задания с возможностями;

- невысокое функционирование организации в целом;

- чрезмерное недоверие руководителя к своим подчиненным;

- нехватка условий работы;

- нехватка социальной и психологической поддержки.

              Я считаю, что для решения этих проблем необходимо предложить ряд рекомендаций.

Раздел 3. Рекомендации, направленные на совершенствование реализации функций управления в исследуемой организации

3.1 Повышение квалификации

Данная рекомендация разработана на основе проблемы недостаточного обращения внимания на усовершенствование кадрового потенциала. Характерной чертой любого общества, стремящегося к про­цветанию, является повышенное внимание к системе образова­ния — от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов. Если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять со­трудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, не­нужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7—10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации.

Однако многочисленные исследования показывают, что пос­ле окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20% зна­ний, научно-технический прогресс обрекает большинство специа­листов на отставание по основным направлениям своих професси­ональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам.

Эта рекомендация настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, заня­тых в производственном процессе, независимо от занимаемой дол­жности. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответствен­ность за развитие предприятия, за постоянное обновление про­дукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным.

Способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом сни­жается. Однако при современных темпах развития ведущих отрас­лей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку.

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Некоторые руководители счита­ют, что качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых ра­ботников, обладающих этими качествами. Сравнивая програм­мы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном по­рядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение тео­рии и методов практического применения искусства управления.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предпри­ятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Следующие этапы — приобретение прочных навы­ков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес­том в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарова­ние при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалифика­ции. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия.

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути, ведь не все имеют педагогические способности, не всегда владеют необходимыми методиками, да и время, как всегда, на обучение тратить жалко. Обобщение опыта внутрифирменного обучения позволяет определить наиболее ха­рактерные педагогические ошибки:

— изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы обычно ка­жутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются пе­респросить, задать дополнительные, иногда действительно наи­вные вопросы. Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изло­жить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть, даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — акаде­мически строго, четко и грамотно;

— обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся. Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть гото­вым к неоднородности их подготовки и чаще давать слушателям возможность отдохнуть от усвоения сложного материала с помо­щью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производствен­ного казуса, вовлечь слушателей в непринужденную дискуссию;

— скука, уныние. Преподаватель может, например, прочитать громко должностную инструкцию. Там все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Нет, не умен такой наставник, и слушатели очень быстро вынесут ему свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист еще и хороший педагог, необходимо тща­тельно подбирать кандидатуры преподавателей.

Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации, ака­демий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой техно­логии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы "скинуть" свой гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то дол­жен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями. И действительно, приходится постоянно, тактично, но настойчиво с первых же лекций учить учиться, лишь только тогда можно быть уверенным в успешных результатах совместного труда преподавателей и слушателей. Обучать необходи­мо не только основам профессии управляющего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушателей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского шедевра. Важно наглядно показать эффективность таких ораторских приемов, как неожиданность ин­формации, драматизация и наглядность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационной технологии от­крывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета — с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощ­ным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Применение персональных обучающих программ, возможность интерактивных контактов со специалистами и экспертами самого высокого уровня несомненно повысят качество обучения в системе повышения квалификации.

3.2 Соответствие возможностям. Оптимизация управления.

Вторая рекомендация разработана на основе проблем, несоответствия данного задания с возможностями, невысокого функционирования организации в целом и чрезмерного недоверия руководителя к своим подчиненным. Основа этой рекомендации —  соответствие физическим и умственным возможностям работника и той работы, которую он выполняет. Определить соответствие работника занимаемой должности — задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить боль­ший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робос­ти, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием пору­чить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет ста­раться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить не­померные амбиции излишне самоуверенного.

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Некоторые менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудни­ка с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности — "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опыт­ного специалиста, и частые контакты руководителя со своими со­трудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллекту­альным и физическим возможностям исполнителя. Возможно такое, когда бла­годаря случайностям конъюнктуры человек со средними интел­лектуальными и организаторскими способностями был вознесен наверх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружес­кие контакты с другими людьми. Эту рекомендацию необходи­мо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих соб­ственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности. Действительно, редки случаи, когда человек довольствуется должностью, соответствующей его способ­ностям, и может устоять перед соблазном занять более высокую, но превышающую его возможности должность.

Достаточно часто руко­водитель вполне компетентно и достойно выполняющий свои обя­занности в ситуации, когда его передвигают на более высокую должность теряет привычные ориентиры и начинает работать сверх своих возможностей. Приходиться постоянно задерживаться на работе, выполнять срочные задания дома, сокращать время отды­ха, сна и общения с родными и друзьями. При такой перегрузке страдает работа, ухудшаются отношения в семье и в итоге обста­новка постоянного стресса неминуемо отразиться и на здоровье.

Однако далеко не каждый может честно, мужественно оце­нить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответству­ющую его физическим и интеллектуальным возможностям. Чаще амбиции, самоуверенность, надежда на свое крепкое здоровье и на удачу все-таки одержива­ют верх над разумом.

Источником, причиной развития проблемы низкого функционирования организации являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы за­висит от своевременного определения этих противоречий, умень­шения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накоп­ление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.