Совершенствование управления на предприятии

Своевременная обработка информации о внутренних процес­сах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные свя­зи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возмож­ности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Оптимизация управления, включая и процессы саморе­гуляции, для любых сложных систем является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Совершенствование управленческих про­цессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации. Оптимизация не обязательно ведет к на­растанию сложности, но всегда характеризуется поисками каче­ственно новых путей и структурной рационализации. Оптимизация и упрощение сложных производственных сис­тем — необходимое условие для более эффективного использова­ния постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем.

Эта рекомендация дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы — какое решение должен принять руководи­тель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раз­дать большую ее часть своим коллегам? Централизация или де­централизация? Когда, в каких случаях централизация необходи­ма? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудни­ков должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Ответы на эти вопросы должен знать каждый руководитель.

Централизация управления имеет несомненные преимущества при решении глобаль­ных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно рас­пределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оп­тимально решаются тактические задачи. Но в не­которых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип едино­началия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бед­ствия. Важное след­ствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производствен­ный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует ини­циативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действи­тельного контроля ситуации.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные реше­ния и эти решения не требуют согласований и утверждения руко­водством. Децентрализация многих уп­равленческих функций неизбежна при территориальной разобщен­ности структурных подразделений предприятия или при необходимости специ­ализации. Часто и опытные руководители обоснован­но опасаются потерять контроль над управляемой системой, а сла­бые — что появится компетентный неформальный лидер, кото­рый может подменить своего начальника, подорвать его автори­тет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполните­лям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопро­сы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс ста­ночниками различного профиля, какие именно необходимы за­пасные части, какое необходимо дополнительное электротехни­ческое оборудование и контрольно-измерительные приборы. Отве­ты на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно.

В такой ситуации можно дать од­нозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать зна­чительную часть своих полномочий опытным заместителям, спе­циалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно вы­полняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного под­разделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены со­бой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполня­ются, налажена четкая система материально-технического снаб­жения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель ос­тается как бы без работы. В этом случае ру­ководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспектив­ные, стратегические задачи, устанавливать новые производствен­ные связи, работать над дальнейшим совершенствованием произ­водственного организма, вопросами развития предприятия.

Оптимизация управления лежит в основе любой организацион­ной структуры независимо от применяющихся критериев оптималь­ности и действующей системы ограничений.

3.3 Условия работы. Организация социальной и психологической поддержки.

Данная рекомендация разработана на основе проблем нехватка условий работы и нехватка социальной и психологической поддержки. Для того чтобы выяснить, каких условий не хватает рабочему, необходимо оценить результаты их труда. Если они работают неудовлетворительно, необходимо выяснить причины этого. Может оказаться, что требуется провести обучение или обеспечить какую-либо мотивацию, обратную связь или провести пересмотр обязанностей.

Не все работники являются «хорошими». Некоторые постоянно отсутствуют, другие могут быть алкоголиками или постоянно опаздывать на работу. С расширением прав работников следует уделять больше внимания социальной ответственности и росту затрат на кадровые перемещения, однако некоторые организации предпочитают не увольнять работников, а добиваться более высоких результатов от тех, кто уже нанят. Это означает, что сотрудников следует информировать о том, что они работают плохо, и помогать им в усовершенствовании. Оценка результатов работы может оказаться полезной при определении потребности в обучении и размера компенсации работникам.

Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости работы, личного вклада и полученных результатов. Хотя вознаграждение на основании результатов работы может усилить мотивацию ее выполнения, чаще оно все-таки зависит от значимости работы. Другие виды вознаграждения назначаются на основании того, что работник является членом организации. Деятельность в области компенсаций включает:

1) контроль прямых компенсаций;

2) обеспечение оплаты на основании результатов работы;

3) контроль косвенных выплат;

Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. По мере роста отечественной и международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации:

1) в части обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития;

2) в части повышения производительности труда или качества обслуживания;

3) в части более широкого внедрения инноваций;

4) в части снижения затрат.

Установление и поддержание эффективных трудовых отношений состоит из разных видов деятельности:

1) обеспечение уважения прав работников;

2) обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда;

3) понимание причин и методов, которые используют работники в процессе организации совместного труда;

4) заключение договоров и улаживание жалоб работников и организаций, представляющих их.

Основным видом деятельности здесь является совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Отказ в улучшении условий труда в целях охраны здоровья и безопасности может рассматриваться как незаконный и может оказаться очень дорогостоящим.

Социально-экономическая поддержка персонала является самостоятельной операционной подсистемой персонального менеджмента, стратегические цели которой связаны с двумя смежными операционными подсистемами — оплаты труда и психологической поддержки.

Первой целью рассматриваемой подсистемы является содействие формированию и поддержанию в трудовом коллективе корпоративного духа как одной из главных предпосылок эффективного управления персоналом. Это обеспечивается использованием лучшего пакета социальных льгот, подтверждающего в глазах сотрудников факт реализации работодателем требований доктрины развития человеческого капитала.

Второй целью выступает дополнительная поддержка подсистемы оплаты труда путем передачи в руки руководителей высшего и среднего звена дополнительного инструментария воздействия на сотрудников посредством механизма экономической мотивации — через соответствующие льготы индивидуального и группового характера

Формирование подсистемы начинается с разработки общей концепции социально-экономической поддержки персонала, которую иногда определяют и как социальную политику предприятия. В рамках данного процесса руководству организации необходимо учитывать некоторые ограничения и рекомендации общего характера, вытекающие из специфики деятельности. Во-первых, необходимо обеспечить реальность планирования тех или иных социальных мероприятий и особую осторожность при их декларации в трудовом коллективе. Нереализованные обязательства социального характера могут существенно подорвать имидж администрации в глазах рядовых сотрудников и во всех случаях ухудшить психологический климат в его коллективе. Таким образом, даже наиболее благополучным организациям не рекомендуется в начале года широко декларировать намеченную программу социального развития коллектива, а ограничиться более скромным, но реально выполнимым перечнем локальных мероприятий. То же ограничение касается и процесса оформления индивидуального трудового контракта, в соответствующем разделе которого целесообразно указывать лишь минимально установленный действующим трудовым законодательством объем социальных гарантий. Это позволит администрации не только подстраховаться на случай внезапного ухудшения финансового положения, следовательно, возможностей по финансированию социальных программ, но и обеспечит необходимую степень свободы при практической реализации социальной политики. Во-вторых, специфический трудовой менталитет россиян определяет целесообразность распространения на подсистему социальной поддержки тех же ограничений, что и на подсистему оплаты труда. Это предполагает недопустимость использования исключительно коллективных, то есть распространяемых на весь персонал, форм социальной поддержки.

Методы коллективной поддержки распространяются на весь персонал и имеют в основном психологическую направленность:

— оплачиваемый проезд на городском транспорте;

— дотируемое питание в столовой и буфетах предприятия;

— дотации на приобретение путевок и туров;

— льготы по потребительским ссудам на различные цели.

Методы групповой поддержки распространяются на коллективы конкретных структурных подразделений, которые администрация считает необходимым дополнительно поощрить за успешную работу:

— оплаченные краткосрочные туры;

— оплаченные абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов (стадионы, бассейны и т.п.).

Методы индивидуальной поддержки распространяются на отдельные категории персонала и конкретных сотрудников банка:

— компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях (фактически для поездок на работу);

— доплаты к командировочным расходам (на представительство);

— централизованно оплачиваемые страховки в частных пенсионных и медицинских фондах;

— компенсация коммунальных расходов;

— полное или частичное возмещение затрат на приобретение

жилья (в том числе путем предоставления беспроцентных ссуд);

— возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях (гимназиях, лицеях, колледжах и вузах). С учетом указанных выше рекомендаций и ограничений процедура формирования социальной политики современной организации должна осуществляться в несколько последовательных этапов.

1 этап: определение текущих и перспективных (на период до 3 лет) финансовых возможностей предприятия по реализации всех видов социальных программ. Финансовые службы на основании долгосрочных финансовых планов в рамках программ управления прибылью представляют руководству свои предложения по лимитам затрат социального характера с разбивкой по годам. После обсуждения с обязательным участием службы персонала указанные выше лимиты утверждаются руководителем и фиксируются в соответствующих финансовых документах. При изменении текущих финансовых возможностей плановые показатели подлежат оперативному пересмотру в ту или иную сторону.

2 этап: уточнение перечня социальных программ и локальных мероприятий, в наибольшей степени отвечающих потребностям с позиции следующих базовых параметров:

— целевого назначения;

— стимулирующего воздействия;

— влияния на механизм налогообложения;