Современные теории мотивации и их применение в деятельности предприятия (организации)

     Однако  потребности высшего порядка (власть,  успех,  причастность) превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники банка - люди активные,  знающие,  что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором,  и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности. 

     Двухфакторная теория Ф. Герцберга, эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей.  Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200  инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том,  как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей -  хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

     К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой,  в которой осуществляется работа.  К ним можно отнести такие факторы,  как нормальные условия труда,  достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой,  статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников.  По Герцбергу,  отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой,  которую он выполняет.  Если они достаточны,  то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие- либо поступки.  Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности,  выполняемой ими деятельности.²²

     Ко  второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами».  Это такие факторы, как успех,  продвижение по службе,  признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает,  что каждый отдельный человек может мотивированно работать,  когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой,  но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

     Теория  мотивации Герцберга имеет много  общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем,  описанным выше.

Факторы мотивации Герцберга сравнимы с  потребностями высших уровней Маслоу,  то есть потребностями в признании и самовыражении.  Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим,  как нечто,  вызывающее ту или иную линию поведения.  Например,  если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей,  то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда,  когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.  Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации,  может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.  Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин,  определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности.  Для того чтобы объяснить механизм мотивации,  необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.

Реализация  этого подхода привела к созданию процессуальных теорий

мотивации.

     Применение  данного подхода в практике управления также иллюстрируется рисунком зависимости факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от уровня образования и возраста работников.

     Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от уровня образования сотрудников отделения банка (по теории Герцберга)

Рисунок 4. Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от уровня образования сотрудников отделения банка (по теории Герцберга).

Рисунок 5. Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от возраста сотрудников отделения банка (по теории Герцберга). 

     К.  Алдерфер,  как и Маслоу,  объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

     1. Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) – физиологические и потребности в безопасности.

     2.  Потребности взаимосвязей («В»)  включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

     3.  Потребность роста («Р»)  побуждают человека к реализации своих

 способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. ²³

     Эти группы потребностей сопоставимы с  выделенными Маслоу,  но

 отличаются тем,  что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня,  и вниз,  если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.  При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей,  даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией,  то есть разочарованием,  крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

2.2 Процессуальные теории мотивации. 

     В отличие от содержательных теорий мотивации,  базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.  В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей,  но считают,  что поведение людей определяется не только ими.  Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий,  связанных с данной ситуацией,  и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

     Теория  ожиданий и предпочтений В. Врума  в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том,  что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться нато, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

     Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной отдачей сил,  то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию труда работников,  теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:  затраты труда -  результаты;  результаты - вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения).  Ожидания в отношении первой связки (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.  Например,  рабочий завода может ожидать,  что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов,  то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату.  Если они чувствуют,  что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами,  то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать.²⁴

     Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.  Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать,  что, повысив свой разряд,  будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

     Третий  фактор - валентность (ценность поощрения  или вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются,  то конкретное вознаграждение,  предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты,  может и не иметь для него никакой ценности.  Рабочий,  о котором мы говорили в предыдущих случаях,  может получить прибавку к зарплате,  тогда как он рассчитывал стать бригадиром,  что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг.  Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать.  Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало,  то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

     Модель  мотивации,  разработанную В.  Врумом в его теории ожидании и предпочтения, можно выразить следующим образом:

     Мотивация = (З - Р)×(Р - В)×валентность

     Довольно  часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.  Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.  В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу.  Менеджеры должны сформировать высокий,  но реалистичный уровень результатов,  который они ожидают получить от подчиненных,  и внушить им,  что они смогут добиться этих результатов,  если будут прилагать к этому усилия.  Работники сумеют достичь уровня результативности,  требуемого для получения ценного вознаграждения,  если делегированный им уровень полномочий,  их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

     Теория  справедливости (равенства) С. Адамса, эта теория также дает объяснение того,  как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей.  В качестве постулата теория справедливости считает тот факт,  что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение,  то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью.  Зависть -  это тоже страсть.  Снова процитируем Ларошфуко: «Люди часто похваляются самыми преступными страстями,  но в зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться».²⁵

     Люди  могут восстановить баланс или чувство  справедливости путем

изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.  Таким образом,  те сотрудники организации,  которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно,  либо стремятся повысить свое вознаграждение,  добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы.  Другие же сотрудники,  которые считают,  что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.