Современные теории мотивации и их применение в деятельности предприятия (организации)

     Основной  вывод теории справедливости для  практической мотивации

трудовой  деятельности сотрудников организаций  состоит в том,  что до тех  пор, пока люди не начнут считать,  что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.  При этом следует отметить,  что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный,  а не абсолютный характер.  Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.  Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать,  нужно объективно объяснить им,  почему существует такая разница.²⁶

     В нашей стране эта проблема стоит  особенно остро на государственных

предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости.  Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

     В некоторых организациях (коммерческих,  где вознаграждение выплачивается «черным налом»)  пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.  Однако часто это заставляет сотрудников подозревать

несправедливость  и там,  где ее нет на самом  деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне,  то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников,  связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

     Американские  ученые Л.  Портер и Э.  Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации,  включающую элементы теории ожидания и теории справедливости,  описанных выше.  В их модели присутствует пять переменных:  затраченные усилия,  восприятие,  полученные результаты, вознаграждение,  степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость:  достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий,  его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами,  то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

     Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера,

можно лучше понять механизм мотивации.  Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь.  Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения,  такие,  как чувство удовлетворения от выполненной работы,  чувство компетентности и самоуважения,  а также внешние вознаграждения,  такие,  как похвала руководителя,  премия,  продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым),  которые могут означать,  что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом.  Во втором случае -  что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения,  выдаваемого за те или иные результаты.

     Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.  Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника.  Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций,  которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.²⁷

     Рисунок 6 . Модель мотивации Портера – Лоурела.

     Один  из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.  Это прямо противоположно мнению,  которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций.  Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений,  полагавших,  что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или,  попросту говоря,  что более довольные работники трудятся лучше.  Авторы теории,  напротив,  полагают,  что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том,  что высокая результативность является причиной полного удовлетворения,  а не его следствием.  Модель Портера-Лоулера показала,  в частности,  что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

     Теория  «X» и «Y» Д. МакГрегора, эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций.  В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

     В качестве поведенческой характеристики руководителя Д.  МакГрегор

выделил степень его контроля над подчиненными.  Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. Автократичное руководство означает,  что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия.  Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы.²⁸

     Предпосылки автократичного стиля поведения  руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

     - Человек по своей природе ленив,  не любит работать и всячески  избегает этого;

     -  У человека отсутствует честолюбие,  он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

     -  Эффективный труд достигается  только за счет принуждения  и угрозы

наказания.

     Следует отметить,  что такая категория  работников действительно встречается.  Например, люди,  являющиеся по типу личности психастеноидами.

     Не  проявляя никакой инициативы в работе,  они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

     - Труд для человека - естественный  процесс;

     -  В благоприятных условиях человек  стремится к ответственности  и

самоконтролю;

     - Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности  лишь частично.

     Именно  такие люди и такой стиль руководства  наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

     Основной  вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том,  что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

     В рамках процессуальных теорий мотивации  также предполагается

мотивирующая  роль потребностей,  однако сам процесс  мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств,  которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

2.3 Использование  различных теорий мотивации в практике управления персоналом. 

     Применимость  теории справедливости в практике управления. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит  в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить еще больше.²⁹

     В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

     Вознаграждение  должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала.

     Исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

     Организация, меняющая систему вознаграждения своих  сотрудников, часто сталкивается с  сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценивать изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.³⁰

     Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении  новых систем вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

     При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие элементы управления персоналом - отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

     Материальное  поощрение может выступать в  виде зарплаты, премии и продвижения  по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания  внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний.³¹