Создание схемы мотивации и стимулирование персонала на предприятие

 Потребности во  власти. 

 И в этой  потребности наблюдаются значительные  различия между людьми.

 Одни получают  удовлетворение от своего влияния  на других, от своей способности  вызывать у людей сильные эмоции  — страх, восхищение, гнев и  т. д. Ярко выраженная потребность  во власти может удовлетворяться  различными путями, вплоть до  получения удовольствия от наблюдения  за спортивными единоборствами  или просмотра фильмов, полных  жестокости и насилия. Однако  наиболее непосредственной формой  удовлетворения потребности во  власти является возможность  прямого влияния на чувства,  отношения и поведение людей. 

 Так, властолюбивые  люди получают удовольствие от  победы в споре, ослаблении  противника или нанесении ему  поражения, от процесса руководства  и возможности распоряжаться  людьми и ресурсами. Эти люди  очень чувствительны к политическим  процессам внутри организации  и непременно пытаются обрести  свою собственную власть, формируя  альянсы, стараясь обрести контроль  над ресурсами, бюджетом или  источниками информации. Они постоянно  ищут пути к занятию руководящих  постов в организации, на которых  они могут реализовывать свое  влияние. Большинству людей свойственна  умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью  во власти избегают руководящих  постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить  или оказывать влияние на других  людей. Такие люди не всегда  уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и  как делать, некорректно. 

Таблица 6 Потребность  во власти. 

|Потр|влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и |

 |ебно|отношение; |

 |сти:| |

| |наносить поражение оппоненту или врагу; |

| |занимать руководящий пост; |

| |контролировать ресурсы или источники информации; |

| |контролировать людей и их деятельность. | 
 

 Стадии процесса  мотивации 

 Рассмотренные  выше стратегические теории управления  человеческими ресурсами каждая  фирма адаптирует под специфические  особенности своего функционирования. От успешности решения этого  вопроса зависит, будут ли подчиненные  стремиться работать хорошо или  же просто отбывать присутственные  часы. 

 Согласно “Теории  Y” любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хотел  бы проявить себя, и заинтересован  в своей новой деятельности. Кроме  того, руководство заинтересованно  в том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились  к своим обязанностям. Однако  в силу ряда факторов у работника  может наступить разочарование  в своей деятельности. 

 Это, как правило,  бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

-отсутствие психологической  и организационной поддержки;

-недостаток необходимой  информации;

-чрезмерная сухость  и недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной  связи, т.е. незнание работником  результатов своего труда;

-неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

-некорректность  оценки работника руководителем. 

 Эти факторы  вызывают у рядового работника  чувство приниженности.

 Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного  положения и возможности дальнейшего  продвижения. 

 Схема 1 Стадии  потери интереса работника к  труду

| |1.Растерянность  |

| |2.Раздражение |

| |3.Подсознательные  надежды |

| |4.Разочарование  |

| |5.Потеря готовности  к сотрудничеству|

| |6.Заключительная | 

 При растерянности  замечаются симптомы стрессового  состояния, которое начинает испытывать  новый работник. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать  и почему работа у него не  ладится. Он задает себе вопрос  о том связано ли это с  ним самим, с начальником или  с работой. 

 Нервные усилия  работника пока не сказываются  на производительности.

 Он легко контактирует  с сослуживцами, а иногда даже  пытается справиться с трудностями  за счет более интенсивной  работы, что в свою очередь  может только усилить стресс. 

 Разноречивые  указания руководителя, неопределенность  ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение  работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. 

 На третьей  стадии подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах  начальника, после которого можно  аргументировано доказать правильность  своей точки зрения. Это выражается  в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач  данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность  и качество труда остаются  в норме. 

 На стадии разочарования  восстановить подорванный интерес  к работе гораздо труднее. Производительность  труда снижается до минимально  допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

 Его поведение  напоминает маленького ребенка,  он полагает, что если будет

 “вести себя  плохо”, начальник обратит на  него внимание. В этот период  страдают такие чувства работника,  как уверенность в уважении  со стороны подчиненных, сознание  своего авторитета, привычка к  хорошему отношению со стороны  других сотрудников. 

 Симптомом стадии  потери готовности к сотрудничеству  является подчеркивание работником  границы своих обязанностей, сужение  их до минимума. Некоторые начинают  вызывающе пренебрегать работой,  а то и вымещать дурное расположение  духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. 

 Окончательно  разочаровавшись в своей работе , сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива. 

 Получение нового  места работы, а так же изменение  привычных условий деятельности  стимулирует работника, вызывает  в нем желание проявить себя  с лучшей стороны. Не получив  возможности почувствовать себя  необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого  уважают, он разочаровывается  в своей работе. 

 Отвечая на  этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. 

 Итак, идеальная  работа должна:

-иметь цель, т.е.  приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами  как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение. 

 Спроектированная  в соответствии с этими принципами  работа обеспечивает внутреннее  удовлетворение. Это очень мощный  мотивационный фактор, который стимулирует  качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения  потребностей, стимулирует к выполнению  более сложной работы. На основе  этих принципов была разработана  модель характеристик работы  с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма . 

 Рассмотрим каждый  из этих основных параметров  работы и определим, что они  значат и как влияют на “психологическое  состояние”, которое определяет  отношение людей к работе. 

Взаимосвязи между  потребностями и их суммарный  эффект 

 Несмотря на  то, что каждая из рассмотренных  проблем вполне самостоятельна, они не являются независимыми  друг от друга. Иными словами,  некоторые комбинации потребностей  встречаются чаще других. Так,  например, люди с выраженной потребностью  в уважении, в большинстве случаев  обнаруживают также актуализированную  потребность во власти. Люди с  высокими потребностями в независимости  и достижении обычно имеют  слабо выраженную потребность  в безопасности. Лица с очень  низкой потребностью достижения  также чаще всего характеризуются  высокой потребностью в безопасности, так как обе потребности объединяет страх поражения. Разумеется, наличие таких комбинаций не имеет стопроцентной вероятности, однако встречается в значительном количестве случаев. 

 То, какое выражение  получает потребность, зависит  от общей структуры потребностей  индивида. Различные потребности  образуют констелляции, тесно связанные  с ценностной сферой индивида. Для того чтобы понять мотивацию индивида, важно учитывать общую структуру его потребностей в контексте его жизненной и организационной ситуации. 

 Рассмотрим несколько  возможных примеров. Так, лица  с сильно выраженными потребностями  власти и достижения будут  счастливы занимать руководящие позиции, на которых смогут использовать свое влияние с тем, чтобы построить организацию и вести к достижению конкретных целей. Однако лица с сильно выраженными потребностями власти и уважения будут ориентированы на несколько другие задачи, чем лица, ориентированные на достижение. Они будут использовать свое влияния, прежде всего, в целях укрепления собственной власти и престижа, оставляя реальные проблемы организации на периферии своего внимания. Разумеется, такое искажение не найдет отражения в лозунгах и заявлениях этих людей, которые будут наполнены вполне разумными и полезными для организации идеями. 

 Тем не менее  в реальных делах руководителя  этот «уклон» будет достаточно  очевиден. Лица с выраженными  потребностями во власти и  безопасности будут прежде всего озабочены изгнанием из организации любых врагов и конкурентов. Человек с сильными потребностями во власти и независимости вероятнее всего будет стремиться к созданию своего собственного дела, в котором он сам сможет выступать единоличной властной силой. Разумеется, не каждому человеку удается удовлетворить свои потребности, и степень их удовлетворения зависит от многих ситуационных факторов, в частности — определенного стечения обстоятельств, а также индивидуальных особенностей и характеристик конкретного индивида. 
 

 Содержательные  теории мотивации 

 В исследовании  индивидуального поведения, пожалуй,  ни одна концепция не получала  столь пристального внимания, как  мотивация. Даже поверхностное  знакомство с любой организацией  позволяет увидеть, что одни  люди трудятся напряженнее и  старательнее других. Индивид с  хорошими способностями может  постоянно уступать в эффективности  своему менее одаренному, но более  усердному коллеге. 

 Что же является  spiritus movens (от лат. побудительная сила) поведения людей? Почему, выполняя даже очень важную для себя работу, люди прикладывают разные усилия? Знакомство с мотивационными теориями, вероятно, следует начать с рассмотрения того, чем мотивация не является. Некоторые люди ошибочно считают, что мотивация — это личностная черта, которая у одних имеется, а у других отсутствует. Древняя мудрость утверждает, что

 «желанию не  учатся», считая, что в человеке  либо есть стремление что-то  делать, либо его нет. Похожих  взглядов придерживаются и менеджеры,  зачисляя одних сотрудников в  разряд тружеников, других —- в разряд лентяев.