Создание схемы мотивации и стимулирование персонала на предприятие

1. Работники воспринимают  труд как такой же естественный  для человека процесс как отдых  или игра.

2. Люди способны  к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в  своей деятельности.

3. Все работники  стремятся к ответственности  и свободе принятия решений,  связанных с выполнением работы.

4. Все работники  наделены высоким уровнем изобретательности  и воображения, которые редко  используются в современной индустриальной  жизни; это ведет к разочарованию  и превращает человека в противника  организации. 

 Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров. 

 Теория X — это  авторитарный взгляд, ведущий к  прямому регулированию и жесткому  контролю всех вышеуказанных  переменных организационного поведения.

 Эта теория  предполагает, что люди в своем  большинстве нуждаются в принуждении,  строгом и постоянном контроле  и стимулирование к добросовестной  работе предполагает наказание  или страх перед возможным  наказанием, В контексте концепции  А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению

 МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров. 

 Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.

 Ясность и простота  теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему. 

Двухфакторная теория мотивации Герцберга 

 Теория была  создана Ф. Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

 Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы. 

 Ответы были  классифицированы по группам.  Изучая собранный материал,

 Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. 

 На удовлетворенность  работой влияют: 

 — достижения (квалификация) и признание успеха, 

 — работа как  таковая (интерес к работе и  заданию), 

 —- ответственность, 

 — продвижение  по службе, 

 — возможность  профессионального роста. Эти  факторы он назвал

 «мотиваторами». 

 В свою очередь,  на неудовлетворенность работой  влияют совсем иные факторы: 

 — способ управления, 

 — политика  организации и администрация, 

 — условия  труда, 

 — межличностные  отношения на рабочем месте, 

 — заработок, 

 — неуверенность  в стабильности работы, 

 — влияние  работы на личную жизнь. 

 Эти внешние  факторы получили название «факторов  контекстам, или

 «гигиенических»  факторов. 

 Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении. 

 Каждый из них  находится как бы в собственной  шкале измерений, где один действует  в диапазоне от минуса до  нуля, а второй — от нуля  до плюса. Если гигиенические  факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность,  но и в лучшем случае эти  факторы не приводят к большой  удовлетворенности работой, а  дают скорее нейтральное отношение. 

 Удовлетворенность  работой вызывают только мотивационные  факторы, положительное развитие  которых может повысить мотивацию  и удовлетворенность от нейтрального  состояния до «плюса». 

Процессуальные теории мотивации 

 Степень усилий, которые человек вкладывает в  свой труд, зависят не только  от его потребностей, но и от  определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее перспективными из них являются: 

1) теория подкрепления  мотива, 

2) теория ожидания, 

3) целевая теория  мотивации, 

4) модификация поведения  (behavior modification). 

 Теория подкрепления  мотивов 

 В древней Греции  философы-эпикурейцы утверждали: «Наслаждение  — это не награда за добродетель,  а сама добродетель». Именно они  и сформулировали принцип гедонизма,  согласно которому люди стремятся  максимизировать удовольствие и  минимизировать боль. Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. 

 Согласно этому  закону поведенческие реакции,  следующие непосредственно за  приятным переживанием закрепляются  и с возрастающей вероятностью  повторяются в аналогичных ситуациях.  Если же реакции следуют за  неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются  в аналогичных ситуациях с  меньшей вероятностью. Халл развил идеи Торндайка, введя разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения— с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания. 

 В соответствии  с теорией подкрепления мотивов  привычка будет наиболее устойчивой, если: подкрепление происходит сразу  же после реакции, имеется опыт  многократного подкрепления и  (3) величина подкрепления (то есть  награды или наказания) достаточно  велика. 
 

 Исследования  по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением  более эффективно, чем попытки  изменить поведение человека  наказанием. Применение наказания  обычно имеет такие побочные  эффекты как деструктивная тревожность,  недоброжелательность, враждебность  и

 «уход в себя».  Наказание может вынудить индивида  прекратить конкретное поведение,  но оно не увеличивает вероятности  правильного поведения. Если нежелательное  поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает  индивида не отказаться от  нежелательного поведения, а лишь  трансформировать его в форму  не столь явную и потому  не попадающую под наказание.  Разумеется, есть случаи, когда наказание  является необходимым средством  подавления социально опасного  поведения, угрожающего здоровью  и жизни других людей. Однако, как правило, наказание — малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать. 

 Б. Скиннер  продемонстрировал, что поведение  можно эффективно изменять путем  подкрепления желательных реакций  и игнорирования нежелательных.  Если человек редко или никогда  не демонстрирует желательного  поведения, может быть использован  метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том,  что первоначально индивид получает  подкрепление за любую реакцию,  которая хоть чем-то сходна  с желательной, или поощряется  за те реакции, которые можно  рассматривать как начальные  в последовательности реакций,  в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом. 

 Б. Скиннер  и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во  многом зависит от интенсивности  и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления».  Иными словами, поведение зависит  как от определенной последовательности  и повторяемости подкрепления, так  и от интенсивности и временной  близости подкрепления с желательной  реакцией. 

 Исследователями  было предложено несколько схем  подкрепления. При непрерывной схеме  подкрепление происходит после  каждой желательной реакции.

 При пропорциональной  схеме подкрепление осуществляется  каждый раз после демонстрации  индивидом определенного количества  желательных реакций. При пропорционально-временной  схеме — каждый раз по истечении  определенного периода времени,  в течение которого индивид  демонстрирует желательное поведение.  И, наконец, при случайной схеме  подкрепления желательное поведение  подкрепляется время от времени  без какой-либо упорядоченности. 

 Многочисленные  эксперименты на животных показали, что различные схемы подкрепления  способны с различной эффективностью  стимулировать и закреплять желательные  виды поведения. Исследования  людей, хотя и не столь многочисленные  и систематичные, продемонстрировали  аналогичную закономерность. Одной  из форм изменения поведения  являются различные формы денежных  выплат, подкрепляющих желательное  поведение работников (например, более  эффективную деятельность). В серии  исследований денежного стимулирования  Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли выполнить только 40% проверочных тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней. 

 Целый ряд исследований  продемонстрировал возможность  успешного применения методов  подкрепления для изменения, помимо  непосредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в  организации. Так, исследователи  продемонстрировали возможность  значительного снижения абсентеизма.  В организациях, где было введено  поощрение для сотрудников, которые  в течение определенного периода  (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни одного рабочего  дня (по любым причинам), значительно  повысилась не только общая  посещаемость, но и сократились  пропуски по уважительным причинам

(например, по болезни). Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вместе с коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих» работников. 

 В исследовании  Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.