Стили работы современного руководителя

2. Анализ модели организационного поведения на примере компании «ХСГ Цандер РУС»

Визитная карточка компании:

Компания «ХСГ Цандер РУС» (ранее «М+В Цандер») в течение многих лет предоставляет полный спектр услуг по обслуживанию объектов коммерческой недвижимости в Москве и многих субъектах Российской Федерации, а также на территории Украины и Казахстана.

Комплексное обслуживание коммерческой недвижимости осуществляется благодаря  наличию собственных операционных блоков и штата сотрудников. Компания предлагает Заказчикам комплексное  обслуживание любых объектов коммерческой недвижимости. Техническое управление инженерными системами осуществляется с целью обеспечения безопасного  и надежного функционирования здания и комфортных условий для работы сотрудников. Техническое управление включает в себя техническое обслуживание, ремонт, реконструкцию и модернизацию инженерных систем и здания. Также  компания предоставляет услуги по инфраструктурному  менеджменту (охрана, уборка и т.д.). Одним из направлений деятельности компании является предоставление технических  консультационных услуг (подготовка технических  заданий, разработка этапов проектирования и т.д.), а также предоставление услуг по управлению договорами, относящимся  к объектам недвижимости (ведение  бухгалтерского учета для компаний Заказчиков и пр.).

Компания «ХСГ Цандер РУС» одна из немногих компаний на российском рынке, деятельность которой сосредоточена исключительно на комплексном управлении коммерческой недвижимостью.

Свое название компания получила в 2008 году  в результате объединения  «М+В Цандер» с немецкой компанией «HSG Technischer Service». Сегодня «ХСГ Цандер РУС» является одним из мировых лидеров в области комплексного управления коммерческой недвижимостью.

С 1997 года компания осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации. Начав с управления 18 000 кв.м. и заслужив доверие крупнейших западных компаний и инвесторов, сегодня компания обслуживает 2 500 000 кв.м. недвижимости.

Компания «ХСГ Цандер РУС» осуществляет комплексное управление бизнес-центрами, офисными комплексами, торгово-развлекательными центрами и объектами складской недвижимости по всей России, Украине и Казахстану.

Компания представлена  на территории Российской Федерации  в Санкт-Петербурге, Рязани, Нижнем Новгороде, Казани, Пензе, Самаре, Екатеринбурге, Перми, Уфе, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Волгограде, Воронеже, Сочи, Красноярске, Новосибирске, Хабаровске и т.д. 

 В настоящий момент  численность компании насчитывает  более 1200 специалистов (численность  персонала в 1997 году составляла 100 человек)

3.1 Стартовая диагностика состояния внутренней среды компании по предлагаемому алгоритму

• Описать стратегические возможности развития организации с точки зрения бизнеса

В  сложившейся  ситуации на рынке обслуживания коммерческой недвижимости основные планы развития компании связаны  с  завоеванием  регионального рынка недвижимости на территории Российской Федерации  и территории стран ближайшего зарубежья.  Компания имеет хорошую репутацию  на рынке услуг, поэтому компания планирует «шагать» за существующими  Заказчиками в регионы. Осуществлять завоевание объектов недвижимости федерального значения.

Компания  с каждым годом  повышает уровень оказания услуг, что  позволит иметь существенные преимущества перед конкурентами, как следствие  компания будет осуществлять «захват» объектов коммерческой недвижимости на обслуживание от конкурентов.

• Описать сильные и слабые стороны внутренней среды организации

Сильные стороны внутренней среды:

Организация:

• Высокий уровень квалификации менеджмента компании;
• В компании выстроена иерархическая структура подчиненности, описан функционал структурных подразделений;
• Менеджмент компании  имеет четкое представление о планах развития компании, стратегии завоевания рынка обслуживания коммерческой недвижимости;
• Хорошо развитая филиальная сеть позволяет обеспечить хороший уровень обслуживания объектов коммерческой недвижимости в регионах;
• Компания имеет возможность перенимать практический опыт управления объектами коммерческой недвижимости у головной компании, расположенной в Германии.

Производство:

• Компания имеет опыт работы с Заказчиками разного уровня;
• Компания не обращается в подрядные организации за услугами узкопрофильных специалистов, что гарантирует оперативное выполнение работ и высокое качество обслуживания на каждом обслуживаемом объекте недвижимости;
• Компания обладает большими производственными возможностями, современными инструментами и оборудованием, системами диспетчеризации;
• Тесная взаимосвязь с региональными предприятиями, контроль качества оказываемых услуг в региональной сети, своевременная консультационная помощь;
• Соблюдение установленных стандартов обслуживания объектов коммерческой недвижимости.

Финансы:

• Прозрачность бизнеса, компания полностью соблюдает требования законодательства Российской Федерации;

Маркетинг и продажи:

• Известность бренда и лидирующие позиции на рынке компаний, оказывающих услуги по обслуживанию объектов коммерческой недвижимости;
• Хорошая репутация на рынке услуг

Персонал:

• В компании работают высококвалифицированный персонал (инженерно-технический, административный);
• Компания в своем штате содержит профильных технических специалистов для каждого вида оборудования (например: специалисты по внедрению корпоративной информационной системы для осуществления и контроля сервисов по обслуживанию объектов недвижимости, специалист по системам автоматизации зданий и сооружений);
• Компания проводит регулярное обучение узкопрофильных специалистов с целью повышения их квалификации;
• Возможность для  роста  и получения профессионального опыта для молодых специалистов;
• Юридическое обеспечение найма, прав и обязанностей сторон;
• Возможность саморазвития для работников;
• Практика иностранного языка, так как большинство обслуживаемых объектов – западные Заказчики.

Слабые  стороны внутренней среды:

В декабре 2008 года был произведен ребрендинг компании. Это связано со сменой собственника бизнеса в Германии. Компания «ХСГ Цандер РУС» стала одним из подразделений компании «Билфингер Бергер Фэсилити Менеджмент» (помимо обслуживания объектов коммерческой недвижимости (не профильное направление бизнеса), основным из направлений деятельности компании является производство наносного оборудования, разработка нано-технологий) в Германии. Смена собственника повлекла за собой массу изменений в организационной структуре головной компании и самой компании. Смена собственника повлекла за собой изменение принципов работы и предоставления отчетной информации.

Организация:

• Смена собственника бизнеса, изменения в структуре управления компании способствовали развитию периода дестабилизации на короткий  промежуток времени;
• Смена собственника бизнеса повлекла за собой множество внутренних оперативных проблем;
• Несвоевременное информирование работников компании о поставленных  целях и задачах на определенный период, зачастую ситуация такова: «были поставлены задачи головной компанией, но я  вас об этом не проинформировал, вы должны были знать сами»;
• Слабый контроль работы  в отдельных структурных подразделениях (контроль осуществляется по принципу «на вере»), также наблюдается дублирование функционала в нескольких структурных подразделениях (например: отдел  продаж и маркетинга осуществляет поиск новых клиентов в регионах, несмотря на то, что в компании присутствует отдел регионального развития, основной функционал которого – развитие бизнеса в регионах);
• В связи с быстрым ростом компании, компания становится менее управляемой за счет того, что функционал структурных подразделений, несмотря на то, что  описан на бумаге, не внедрен в практическую работу во всех структурных подразделениях;
• Низкий уровень контроля работы дочерних предприятий.

Производство:

• Сложность соблюдения стандартов по обслуживанию объектов недвижимости, так как зачастую «start up» объекта начинается несвоевременно и незапланированно;
• Достаточно сложная  и длительная  процедура проведения тендера  на  закупку оборудования, инструментов,  выбор подрядной организации для оказания того или иного вида услуг (в случае, если компания привлекает для выполнения услуг подрядную организацию – например «уборка помещений», «охрана»);
• Низкий контроль работы младшего технического персонала на объектах недвижимости линейными руководителями;
• Дублирование функционала производственной и коммерческой служб;
• В зависимости от географии региона, достаточно узкий рынок инструментов и оборудования, необходимого для обслуживания объектов коммерческой недвижимости. Поэтому оборудование и инструменты зачастую необходимо поставлять из Московского региона, что соответственно  тормозит  начало работ;
• Не на всех объектах коммерческой недвижимости, и не во всех регионах внедрена система диспетчеризации, поэтому в данных структурных подразделениях (объектах, дочерних предприятиях)  увеличена численность персонала;

Финансы:

• Разработанные формы отчетности для формирования  отчетности по текущей деятельности компании не всегда подлежат анализу со стороны руководства компании.
• Частая смена форм отчетности для головной организации;
• Несоблюдение сроков закрытия бухгалтерских баз в региональных представительствах. Как следствие: не корректный и несвоевременный расчет финансовых показателей.
• Внедрение программного обеспечения,  позволяющего осуществлять контроль деятельности дочерних предприятий, произведено не во всех дочерних предприятиях.

Маркетинг и продажи:

• Практически отсутствуют  самостоятельные продажи, работники отдела  продаж заняли выжидательную позицию, не осуществляют самостоятельный поиск клиентов, а находятся в ожидании приглашения для участия в тендерах;
• Практически отсутствует  рекламная  кампания;
• Отсутствует план проведения маркетинговых исследований;
• Достаточно сложные условия для продажи услуг, так как компании конкуренты – зачастую «серые», соответственно стоимость услуг у конкурентов значительно ниже. Для Заказчиков основополагающей составляющей  при выборе управляющей компании помимо качества оказываемых услуг является стоимость услуг;
• Подписание договоров на обслуживание объектов недвижимости любой ценой (даже если проект убыточен);
• Достаточно сложные условия для перезаключения договоров с существующими клиентами. Причиной является высокая стоимость услуг.

Персонал:

• Узкий рынок труда  «узкопрофильных» специалистов в области обслуживания объектов коммерческой недвижимости. Это затрудняет поиск данных специалистов;
• Заработная плата не всегда соответствует рынку труда, соответственно осуществляется набор сотрудников не полностью соответствующих требованиям к данной должности;
• Высокая текучесть персонала (причины: уровень оплаты труда, условия работы);
• Нежелание линейных руководителей осуществлять ротацию персонала внутри компании, а также обучение подчиненного им персонала, неси ответственность за подчиненный им персонал;
• Обучение только отдельных категорий работников;
• Соблюдение в полном объеме законодательства Российской Федерации не всегда сказывается положительно, так как соискатели (особенно младший технический персонал) ориентирован на доход в настоящее время, нежели на долгосрочные планы и стабильную старость;
• Не достаточно сформирован профессиональный кадровый резерв;
• Разработанная система мотивация затрагивает не весь персонал, как  следствие этого  доля сотрудников не заинтересована в результате работы компании в целом;
• Отсутствие системы удержания персонала на обслуживаемых объектах (линейные руководители придерживаться точки зрения «незаменимых нет – найдем других»).

• Описать степень комфортности внутренней среды организации для коллектива на всех иерархических уровнях.

Оценка по пятибалльной шкале  от 1 до 5 (5 наилучшая степень комфортности)