Стили руководства организацией

                                     Модель Лайкерта 

     Лайкерт виділяє два типи керівника: керівник, зосереджений на роботі й керівник, зосереджений на людині.

     Керівник, зосереджений на роботі (або керівник, орієнтований на завдання) піклується про проектування завдання й розробки системи винагород для підвищення продуктивності праці. На противагу  першому типу керівника Лайкерт ставить керівника, зосередженого на людині, головною турботою якого є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці, використовуючи вдосконалювання людських відносин. Даний тип керівника дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає опіки й установлює для підрозділу високий рівень продуктивності руда.[13,15]

     А так само допомагає підлеглим  вирішувати проблеми, і заохочують їхній професійний ріст.

     Таким чином, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Стиль керівництва, зосереджений на людині сприяє підвищенню продуктивності праці. Але цей стиль керування не завжди є оптимальним поводженням керівника.

       Як продовження своїх досліджень  Лайкерт запропонував чотири  базових стилі керівництва. Розглянемо кожну систему окремо.

     Керівники, що ставляться до системи 1, мають характеристики автократа. Система 2 називається прихильної-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні  відносини зі своїми підлеглими, але вони дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень. Керівники системи 3 проявляють значне, але неповна довіра до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.[14]

     Система 4 характеризується груповим прийняттям рішень, участю працівників у розробці й виконанні рішень. Керівники повністю довіряю підлеглим. Взаємини носять дружній, довірчий характер. Керівники орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу. На думку Лайкерта, система 4 є найбільш ефективною.

     Таким чином, у даному розділі ми розглянули «одномірні» стилі керування, які  існують у рамках традиційного підходу  до класифікації стилів керівництва. Вони ставляться до класичних моделей. Ускладнення  діяльності керівника й підвищення його відповідальності за якість прийнятих рішень і вибір стилю керівництва далася новий поштовх до проведення більше докладних і широких досліджень у даній області. Багато вчених і відомих дослідників в області менеджменту постійно проводять опитування керівників й їхніх безпосередніх підлеглих з метою виявити характерні методи й прийоми, використовувані керівниками різних рівнів. Тепер можна перейти до розгляду сучасних моделей класифікації стилів керівництва.

                            3. «Багатомірні» стилі керівництва 

     У сучасних умовах успіх справи визначається не тільки характером відносин між  керівником і підлеглим і ступенем їхньої волі, що їм надається, але й  рядом інших обставин. Вираженням цього є «багатомірні» стилі  керування, які представляють комплекс взаємодоповнюючих, що переплітаються підходів, кожний з яких незалежний від інших.

     Спочатку  зложилася ідея «двовимірного» стилю  керування, що ґрунтується на двох підходах. Один з них орієнтується на створення  в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а іншої - на створення належних організаційних і технічних умов, при яких людина повністю зможе розкрити свої здатності.[16]  

                      Модель Р. Танненбаума й У. Шмидта 

     Роберт  Танненбаум  й Уоррен Шмидт у  результаті досліджень прийшли до висновку, що менеджери із працею вирішують  проблеми в рамках різних стилів керування. Перш ніж вирішити якими повинні  бути дії - демократичними або автократичними - у різних ситуаціях, керівникові необхідно розглянути три серії питань.

     1. Питання особистого характеру.

     Керівник  повинен оцінювати свої власні погляди, похилості, рівень довіри до себе з  боку підлеглих, ступінь своєї рішучості.

     2. Питання, що стосуються підлеглих.

       Керівник повинен оцінити схильність членів свого колективу до незалежності, відповідальності, інтереси підлеглих, рівень знань, прагнення бути залученим у процес прийняття рішень.

     3. Питання, що стосуються особливостей  конкретної ситуації.

     Найбільш  важливою особливістю, яку необхідно враховувати при виборі стилю поводження, є причина виниклої проблеми.  Необхідно звернути увагу на компетенцію групи по даному питанню, тимчасові рамки, відведені на ухвалення рішення, тип й історію розвитку організації.[17]

     Дослідники скомбінували ці питання й створили континуум стилів керівництва. Він допомагає менеджерові розглянути всі можливі варіанти вибору поводження від абсолютно авторитарного до повністю демократичного.

     Авторитарний  режим – це коли, менеджер: має повну владу й ніякі перешкоди для її використання; зберігає за собою право на будь-які надзвичайні повноваження; має певний набір унікальних знань і навичок; керує формально, не є дійсним лідером, не має підтримку й розуміння. Підлеглі: залежні від свого керівника; не мають можливості висловлювати свою думку; мають невисоку кваліфікацію; можуть піддатися застосуванню надзвичайних повноважень; не мають незалежність; стають послідовниками авторитарного режиму.

     Ситуація  на робочих місцях: панує стругаючи  дисципліна, за допомогою строгого контролю. Рівень прибутку не високий. Здійснюється твердий контроль обсягу витрат на виробництво. Існує постійна небезпека травматизму. Робота не вимагає високих професійних навичок, часто виробляється переустаткування, зміна виробничого процесу. Можливі наслідки використання даного стилю: убожіє спілкування, знижується адаптація робітників до різких перетворень; діяльність носить рутинний характер; творчий ріст виключений.[19]

     Демократичний режим – це коли, менеджер: має обмежену владу, може сам установлювати рамки її застосування або приймає умови; група може зняти його з посади й замінити членами колективу; є залежним від тимчасових рамок у своїй діяльності; може застосовувати обмежене число санкцій стосовно підлеглих.

     Підлеглі: здійснюють контроль над методами керування; найчастіше мають такі професії, як учені, інженери, менеджери й т.д.; мають високі професійні навички; люблять строгий порядок, але не авторитарний; мають високі соціальні потреби.

     Ситуація  на робочих місцях: мети діяльності доступні й зрозумілі всім. Відповідальність і контроль розділені між керівниками різних рівнів. Завжди існують тимчасові границі для виконання завдання. Перетворення носять поступальний, прогресивний характер. Реальний ризик здоров'я низок. Використається колективна праця. Можливі наслідки використання даного стилю: людина пристосовується до залежності від колективу, губить здатність самостійно мислити. В екстремальних ситуаціях можливі проблеми при прийнятті рішень.[18]

       Режим слабкого, безініціативного керівництва – це коли менеджер: не має реальну владу; не обмежений тимчасовими рамками; не поміняємо на посаді, тому що всіх таке положення влаштовує; не може застосовувати ніяких санкцій; не має знання по специфіці виробництва. Підлеглі: мають більше влади, чим керівник; не приймають порядок; легко піднімають заколот, страйк; слабко організовані; це звичайно вчені або інші робітники з рідкими знаннями, що усвідомлюють сою необхідність.

     Ситуація  на робочих місцях: немає чітко  певних цілей організації. Ні структури в організації. Існує тільки система самоконтролю. Не обмежений час на виконання завдань. Перетворень і змін у системі праці практично не відбувається. Атмосфера на робочих місцях м'яка, сприятлива.[20] Для виконання професійних функцій потрібні високі навички й особливі знання. Можливі наслідки від використання даного стилю: дроблення колективу, ізоляція особистості, нерозуміння, хаос. Відсутність взаєморозуміння, взаємодопомоги, єдиного керівництва. Це може привести до того, що зусилля в професійній діяльності будуть спрямовані на марну боротьбу й відстоювання своїх інтересів і поглядів.

                Модель ефективності керівництва Ф. Фидлера 

     Фрэд  Фидлер відомий як один з перших експертів по керуванню, що вважав, що ефективність стилю керування  може бути оцінена, якщо обраний стиль відповідає даній ситуації. Він також уважав, що успіх або ефективність того або іншого стилю керування залежить від трьох факторів: відносин керівника з підлеглими, структури виробничих завдань і рівня влади керівника .[21]

1. Відношення керівника й підлеглих.

     Одним з найважливіших факторів при  визначенні ефективності керування  є ступінь лояльності менеджера  до членів колективу. Коли взаємини меду ними тісні, керівник може розраховувати  на підтримку й розуміння в  будь-яку хвилину, якщо ж ці відносини не можуть бути такими, то сила слова керівника автоматично знижується.

2. Структура виробничих завдань.

     У цьому випадку під структурою виробничих завдань розуміється  ступінь рутинності (простої й  об'ємне) або не рутинності (складної й унікальне) роботи. Складні завдання вимагають злагодженості, чуйної участі керівника, ініціативи й ентузіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відповідальності, носять не рутинний характер, вимагають застосування демократичного стилю керування.

3. Рівень влади керівника.

     Обсяг формальної й неформальної влади  керівника має велике значення. Обсяг  цієї влади виміряється авторитетом  керівника. Ця влада дозволяє йому або  їй віддавати накази, заохочувати  або карати. Високий рівень влади дозволяє застосовувати авторитарні методи керування й навпаки.

     Фидлер  думав, що ці три фактори в комбінації можуть дати образ ідеального керівника.  

     Залежно від масштабу повноважень керівника, характеру їхніх відносин з підлеглими, чіткості розв'язуваних завдань Фидлер виділяє 8 типів різних ситуацій.

     Коли  завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, а  його відносини з підлеглими сприятливі, то на підлеглих легко впливати. У протилежному випадку, керівникові краще орієнтуватися на рішення організаційно-технічних проблем, не приділяючи особливу увагу питанням створення колективу й налагодження людських відносин. Це забезпечує єдність цілей, оперативність у прийнятті й реалізації рішень, надійність контролю.[22]

     У даній ситуації не потрібно витрачати  час на налагодження відносин, а  співробітники діють в умовах чітко сформульованих простих завдань  і вказівок. Керівник одночасно може дотримуватися авторитарного стилю, однак необхідно й легеня диктаторство.

     Стиль керування, орієнтований на зміцнення  колективу й підтримка людських відносин, найбільше підходить у  помірковано сприятливі для керівника  ситуаціях, коли в нього немає  достатньої влади, щоб забезпечити  необхідний рівень співробітництва  з підлеглими, але якщо взаємини гарні, люди роблять те, що від них потрібно. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону може викликати конфлікт, у результаті якого слабкий вплив керівника на підлеглих тільки ще більше впаде. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити відносини з підлеглими. [23]

     Як  і всі інші моделі, модель Фидлера  не позбавлена недоліків і не одержала повної підтримки в теоретиків.

                    Модель «шлях - ціль» Т. Митчела й Р. Хауса 

     Дана  модель аналогічна моделі Фидлера й має багато загального з теорією очікування, що ставиться до мотивації, була розроблена Т. Митчелом і Р. Хаусом. Їхній підхід одержав назву «шлях - ціль» на основі висновків про те, що процвітаючий керівник зобов'язаний виконувати три види завдань. Він повинен пояснити підлеглим, як щонайкраще досягти поставлених цілей, розробити й впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну й напрямну діяльність. Крім того, у процесі роботи можна знижувати або підвищувати інтенсивність діяльності підлеглих. Підхід «шлях - ціль» пояснюють вплив, що робить поводження керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. [24]

     Дана  модель включає чотири стилі керування, використання яких визначається ситуацією, перевагами й особистими якостями виконавців, ступенем їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію.

     Якщо  в співробітників більша потреба  в самоповагу й приналежності  до колективу, то найбільш ефективним уважається «стиль підтримки», аналогічний стилю орієнтованому на налагодження людських відносин. Коли співробітники прагнуть до автономії й самостійності, ефективніше використати «інструментальний» стиль, подібний зі стилем орієнтованим на створення організаційно - технічних умов виробництва. Підлеглі, коли від них нічого не залежить, бажають швидше виконати завдання, предпочитают, щоб їм указували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.