Стили руководства организацией

     Якщо  підлеглі прагнуть до високих результатів й упевнені, що зможуть їх досягти використається стиль, орієнтований на «досягнення», коли керівник ставить перед ними посильні завдання й очікує, що вони без примуса будуть прагнути в міру можливості до їхнього самостійного рішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні умови.

     Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих  у прийнятті рішень відповідає ситуації, коли підлеглі прагнуть реалізувати  себе в управлінській діяльності. Керівник повинен ділитися з ними інформацією й використати їхні ідеї в процесі підготовки й прийнятті рішень.

     У неоднозначних ситуаціях, як уважають автори, краще використати «інструментальний» стиль, тому що керівник краще бачить ситуацію в цілому, і його вказівки можуть служити для підлеглих  гарним орієнтиром. Однак при цьому даним стилем не можна зловживати, тому що виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль. Тому необхідно при поступовій структуризації завдань переходити від «інструментального» стилю до стилю підтримки. Аналогічним образом, якщо завдання із самого початку приносять підлеглим задоволеність, стиль підтримки малоефективний. Але якщо завдання не задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде саме доречний.

     Модель  Т. Митчела й Р. Хауса «шлях - ціль»  відрізняється від всіх інших  тем, що вона не містить цілеспрямованих спроб визначення ефективного стилю керування в конкретних умовах. Ця модель ґрунтується на позиції сполучення різних стилів і доводить, що керівники повинні бути гнучкими у своїх діях.[25] 

              Модель життєвого циклу П. Херси й К. Бланшара 

     П. Херси й К. Бланшар розробили  ситуаційну теорію керівництва, що назвали  теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї моделі, застосування стилю  залежить від ступеня зрілості підлеглих, їхньої здатності відповідати за своє поводження, утворення й досвіду рішення конкретних завдань, бажання досягти поставлених цілей. Херси й Бланшар сформулювали чотири основних стилі керівництва: давати вказівки «продавати», брати участь, делегувати .

     Суть  першого стилю полягає у вказівках  незрілим, нездатним і не бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як потрібно робити. Тут керівник повинен орієнтуватися на рішення організаційно - технічних проблем, а не на налагодження людських відносин і створення колективу.

     Другий  стиль - «продавати» - ефективний для  співробітників, що володіють середнім рівнем зрілості, коли вони здатні нести  відповідальність, але не можуть робити цього. Даний стиль сполучає рівною мірою орієнтацію на організаційну  сторону справи, і на колективність. Тут керівник повинен одночасно давати виконавцям вказівки й підтримувати їхнє прагнення творчо й самостійно працювати.    

     Третій  стиль ефективний для співробітників, які можуть, але не хочуть відповідати  за рішення поставлених завдань, незважаючи на наявність всіх умов і володіння достатньою підготовленістю. Такі підлеглі характеризуються помірковано високим ступенем зрілості. При даному стилі керівництва необхідна участь працівників у прийняття рішень. Вони самі прекрасно знають, що, коли і як потрібно робити, але керівникові потрібно підвищити в них почуття причетності, надати можливість виявити себе, а при необхідності допомога.[26]

                Четвертий стиль характеризується  високим ступенем зрілості, коли  підлеглі хочуть і можуть нести  відповідальність працювати самостійно без допомоги й вказівок керівника. Херси й Бланшар рекомендують делегувати повноваження й створювати умови для колективного керування.

     У цілому критики даної моделі життєвого  циклу відзначають відсутність  послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощений розподіл стилів і неясність того, чи зможуть керівники на практиці поводитися так гнучко й адаптивно як вимагає модель. 

       Модель ухвалення  рішення керівником  Врума - Йеттона 

     На  думку авторів даної моделі, залежно  від ситуації, особливостей колективу й характеристикам самої проблеми можна виділити п'ять стилів керування. Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (А и Б) потім консультативний (У и Г) і завершується повною участю (Д).

     А - Керівник сам приймає рішення  на основі наявної інформації.

     Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислухує їхньої думки й  приймає рішення.

     У - Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки й  з обліком їх приймає власне рішення.

     Г - Керівник разом з підлеглими обговорює  проблему й у результаті виробляється загальна думка.

     Д - Керівник постійно працює разом із групою, що або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно  від того, хто його автор.

     При виборі стилю керівники користуються наступними основними критеріями:

• наявність достатньої інформації й досвіду в підлеглих;
• рівень вимог, пропонованих до рішення;
• чіткість і структурованість проблеми;
• ступінь причетності до справ організації й необхідність погоджувати з ними рішення; імовірність того, що одноособове рішення керівника одержить підтримку виконавців;
• зацікавленість виконавців у досягненні цілей;
• ступінь імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень.

     Залежно від цих критеріїв керівник використає п'ять перерахованих стилів керування, алгоритм вибору яких відбитий на схемі 2.8. (див додатка).

     Дана  модель відрізняється від інших  ситуаційних моделей тим, що її основа - прийняття рішень, але вона аналогічна іншим підходам тим, що ще раз показує керівникові, що немає оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих змінних ситуацій прийняття рішень.[27]

     У цей час все більше поширення  одержує концепція атрибутивного  підходу до вибору стилю керівництва. В основі цієї концепції лежить реакція керівника не на саме поводження підлеглих, а на причини його що викликали. При цьому керівник ґрунтується на трьох видах інформації: про те, наскільки поводження підлеглого обумовлене особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільно, і про те, наскільки воно унікально. Якщо поводження підлеглого викликане серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає стосовно нього необхідні заходи впливу й надалі здійснює їхню корекцію відповідно до відповідної реакції підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник направляє зусилля на їхню зміну. 

     Таким чином, переходячи від однієї моделі до іншої можна помітити їхнє ускладнення, включення в розгляд все більша кількість факторів, що впливають на той стиль керівництва, якого буде дотримуватися менеджер у конкретній ситуації й у конкретному колективі. Це означає, що керівник повинен уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.

                   4. Керівник й явище лідерства в організації 

     У сучасній літературі існує безліч підходів до визначення поняття «лідер». Кожний з підходів розглядає феномен  лідерства з різних точок зору.

     Лідера  визначають як:

• особистість, що перебуває в центрі групової активності. Даний підхід акцентує поляризацію й розташування членів групи навколо лідера. Положення лідера дозволяє одержати йому максимум інформації й робити більше впливу (на відміну від інших членів групи). Як правило, лідер перебуває в центрі уваги групи. Однак далеко не всі індивіди, що попадають у центр уваги, на ділі є лідерами.
• особистість, здатну привести групу до наміченої мети. Цей підхід привертає увагу до такої складної ролі лідера, як визначення загальної мети й роз'яснення її для всіх членів групи.
• особистість, що лідером назвала сама група. Цей підхід привертає увагу до важливості групового й індивідуального сприйняття один одного членами групи, до важливості їхньої взаємної оцінки.
• особистість, що впливає на групові характеристики, змінюючи їх.
• особистість, що має формальний статус лідера й управляє груповою діяльністю.
• особистість, що виробила характерні лідерські моделі поводження.
• особистість, що користується підтримкою членів групи й здатна впливати на їхнє поводження, не залучаючи зовнішню силу й владу.

     Даний короткий огляд поняття лідер  не вичерпав всіх існуючих підходів, а  лише дозволив продемонструвати широту поглядів і розмаїтість аспектів, що відрізняють лідера від інших  членів групи.[23]

     Безсумнівно, будь-яка людина, а тим більше лідер, якщо йому властиві певні якості (працьовитість, відповідальність, компетентність, професіоналізм, цілеспрямованість  і т.д.), може стати керівником. Але  кожен лідер не може бути керівником хоча б тому, що це буде занадто великий штат керівного складу.

     Лідерство - це здатність впливати на індивідів  і групи людей і вести їх за собою до досягнень мети. Як уже  говорилося, лідери бувають формальні  - їх призначають «зверху» - і неформальні - вони вибираються самими людьми «знизу». У цьому й полягає основна відмінність між лідерством і керівництвом.

     Оптимальним варіантом для організації є, як показує практика, коли керівник колективу виконує одночасно  ролі й формального й неформального  лідера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розрахункова  частина

Завдання 

На підприємстві виготовляють деталі 10 найменувань ( а, б, в, г, д, е, ж, з, і, к), з яких потім  збирають вироби А, Б, В, Г, Д, Е. Структура  виробів, які виготовляються на підприємстві, наведена в табл. 2.1. Верстатомісткість виготовлення деталей представлена в табл. 2.2.

Таблиця 2.1

Характеристики  виробів, що виготовляються на підприємстві