Стимулирование сотрудников

 

 

 

  Таблица  21

Анализ данных по количеству работников, получивших материальное денежное вознаграждение в 2008 и 2009 гг.

Наименование материального денежного вознаграждения	2008 г., чел.	2009 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Разовое денежное вознаграждение в честь 50, 55, 60- летия	2	1	- 1	50
Материальная помощь в случае смерти членов семьи работника	4	6	+2	150
Денежное вознаграждение по случаю праздничных дней (Новый год, 8 Марта, 23 февраля, 7 октября – день создания ВЦ «Галерея»)	158	161	+3	102

 

Из таблицы 21 видно, что в 2009 году уменьшилось количество человек, которым были выплачены разовые денежные вознаграждения в честь 50,55, 60 – летия на 1  человека, но увеличилось количество человек, которым были предоставлены материальная помощь  по поводу смерти членов семьи на 2 человека и  денежное вознаграждение  по случаю праздников -  на 3 человек..

 

      2.3.Пути совершенствования стимулирования труда в учреждении

 

Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: во всей организации и охватывать сотрудников всех иерархических уровней – от  руководителей до рабочих;  в отдельных подразделениях (например, разработка  оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

1.Диагностика действующей системы стимулирования.

2.Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.

3.Совершенствование системы материального стимулирования.

4.Формирование требований руководства организации  к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.

5.Внедрение изменений.

6.Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения. 
Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта

-каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников учреждения  являются следующие организационно-административные методы:

осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных отделов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии».

установление и соблюдение  правил внутреннего распорядка;

моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие  на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия.)

Мероприятия по  совершенствованию стимулирования труда в учреждении:

1.Заработная  плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен  определяться  в  зависимости  от уровня его квалификации, личных способностей  и  достижений  в  труде  и включать различные доплаты  и премии.

2.Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения:  субсидирование  и льготное питание; организация «кухни»  для  продажи  горячих напитков и закусок; продажа продукции учреждения своим  работникам  со скидкой  (10% и более); предоставление права пользования  транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по  повышению производительности труда.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление  отгулов, увеличение   продолжительности   оплачиваемых  отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и  ответственность работника,  стимулирующие    его  квалификационный рост. Привлечение работников к управлению  учреждением  также  повышает  их  мотивацию. Всемерное  развитие  горизонтальных  связей  и  горизонтальных   структур  управления  является  организационной  основой  для   мотивации  работников.

5.  Создание  благоприятной  социальной  атмосферы,  устранение   статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления,   развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

6.  Продвижение  работников  по  службе,  планирование  их  карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции  и  мотивации труда позволяют более эффективно   использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В ходе  исследования выявлены специфические особенности формирования мотивационного механизма,  которые нужно учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников. Поведение  работников, качество обслуживания посетителей, а значит, и эффективность работы учреждения напрямую зависят от мотивации сотрудников на выполнение работы. Определим факторы, оказывающие мотивационное и демотивационное влияние на  работников, и перспективные направления совершенствования системы стимулирования труда.

Для оценки мотивации труда  в ТОО « Евросеть Казахстан»  было проведено анкетирование  работников. Исследование показало, что большинство работников- 45% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 0,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 9%. Проведенное исследование  о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 68 % опрошенных работников. В таблице 22 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы)

   В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата;  3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются  положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

  Таблица 22

Привлекательность служебной деятельности

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу	26,4
2. Возможность творчески работать	38
3. Возможность руководить коллективом	11
4. Возможность реализовать себя в данной области	50,5
5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	47,3
6. Возможность служебного роста	12,7
8. Возможность работать без ущерба для здоровья	8,8

 

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников– 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе,  на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем (рис. 3). Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

 

1 – критика, отсутствие признания,

2 – некомпетентный руководитель,

3 – неинформированность,

4 – неудачи в работе.

 

Рис. 3. Факторы, оказывающие демотивирующее влияние на мотивацию работников.

 

Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7%  работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8%  работников, «удовлетворительно» - 54,4%  работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников.  Полученные данные свидетельствуют о том, что в  учреждении не уделяется достаточно внимания улучшениям условий труда. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный – 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые  работники отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов.