Стимулирование сотрудников

Мероприятия по стимулированию персонала осуществляются недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 23).

Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре работников, позволяет более обоснованно строить систему стимулирования труда и, в частности, систему оплаты труда. С этой целью проведено исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации  работников выглядит следующим образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников.

 

Таблица 23

Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение   подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной  работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет  избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.

Вторым идет инструментальный тип – он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип – он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников  присутствует 12% работников недостижительного  типа.

         В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование – высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.

В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание.  Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если  нужно построить или изменить систему стимулирования в  организации нужно  начать  с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация  стремится к максимальному увеличению общего объема продаж

Стимулирование работников, связанных с продажами,  поставим  в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных  работниками денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела  помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается  в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом  зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет  более чем на 30%.

Процесс построения  стимулирования работника вкратце  можно показать так:

1. Определение цели – что мы хотим, чтобы работник сделал 2. Прояснение достаточного стимула для конкретного работника 3. Осуществление воздействия.

Шаги по построению системы стимулирования для сотрудников

ТОО « Евросеть Казахстан»  , занятых продажами.

1)  Определим конечную цель  действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж изделий сотовых телефонов и аксессуаров - увеличение выручки от принятия платежей

2)  Определим объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, с помощью которых можно  достичь этой цели: персонал торговой точки, занятые непосредственно реализацией изделий

3)  Определим мотивацию этих людей: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает: достаточные средства к существованию, зависимость размера вознаграждения от результатов труда.

4) Поставим четкую цель перед объектом – что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет  более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.

5) Определим исходя из. 3 п конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.

6)  Разработаем четкую процедуру получения сотрудником награды::  разработка премиального Положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив торговой точки выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.

7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;

8)   Проконтролируем  выполнение сотрудником условий процедуры;

9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию

10)  Если возможно, получим обратную связь: увеличение объема реализации в следующем периоде.

На рис4 показана динамика выручки торговой точки  по месяцам за 2009 год. На рис. 5 показана динамика размера заработной платы сотрудника торговой точки в 2009 году.  Из рисунков видно, что не наблюдается зависимости размера заработной платы от показателей работы салона. При большем объеме выручки рабочая нагрузка на сотрудников значительнее, этот фактор должен учитываться при начислении заработной платы, что послужит повышению удовлетворенности трудом  работников, и будет стимулировать к более плодотворной и интенсивной работе с посетителями. Средняя выручка составила 351000 тг.  Установим  этот показатель в качестве планового, при перевыполнении плана  установим премию на отдел  в размере 5%  от суммы перевыполнения, которая будет распределяться между сотрудниками отдела с учетом компетенций, разработанных для сотрудников торговой точки.

Рис4...  Динамика выручки торговой точки за 2009 год.

Рис 5. Динамика  размера заработной платы сотрудника торговая точка. в 2009 году

 

Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями  понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций  разработаем систему компетенций для работников ТОО « Евросеть Казахстан»  (для сотрудников торговой точки, занятых реализацией сотовых телефонов и акссесуаров). Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 24.

Применение методики формирования мотивационного механизма на основе компетенций позволит повысить заинтересованность работников в реализации вышеперечисленных компетенций, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы. Это обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.

 

Таблица 24

Компетенции для работников торговой точки ТОО « Евросеть Казахстан»  , которые заняты реализацией  сотовых телефонов

Компетенции
Посещаемость оценка посещаемости, опозданий	Инициативность способность вносить предложения по улучшению трудового процесса, принимать ответственность за выполнение не закрепленных задач.	Профессионализм широта профессионального кругозора, знание нормативных, законодательных документов, ассортиментных групп, владение необходимым по должности оборудованием	Качество работы точность, тщательность, аккуратность выполненной работы, минимизация количества ошибок	Клиент-ориентированность удовлетворение нужд клиентов, способность демонстрировать учтивость, дружелюбие, готовность помочь, способность оставаться спокойными при работе с разгневанными клиентами

 

Построение методики регулирования организационного поведения на основе компетенций базируется на поведенческой рейтинговой шкале, описывающей их различное проявление.

Посещаемость (за год)

1. Посещаемость – выдающаяся [+0,08]. У сотрудника нет ни одного пропущенного дня, нет опозданий.

2. Посещаемость – выше ожидаемого уровня [+0,04]. Сотрудник пропускает 1-2 дня по болезни или 1 раз опаздывает (опозданием считается задержка более чем на 15 минут).

3. Посещаемость – на ожидаемом уровне [0]. Сотрудник пропускает 3 дня по болезни или 2 раза опаздывает.

4. Посещаемость – ниже ожидаемого уровня [-0,04]. Сотрудник пропускает 4-5 дней по болезни или 3 раза опаздывает.

5. Посещаемость – неудовлетворительная [-0,08]. Сотрудник пропускает более 5 дней по болезни или опаздывает больше 3 раз.

В таблице 25  представлено описание компетенции «инициативность», в таблице 26 компетенции «профессионализм».

          Компетенция «качество работы» отражена в таблице 27.

Для работников, занятых реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним, актуален такой тип компетенций как «клиент-ориентированность». Описание компетенции «клиент-ориентированность» приведено в таблице 28

 

 

 

 

 

Таблица 25

Компетенция «инициативность» для работников торговой точки

Оценка	Поведенческие индикаторы
+0,32	Сотрудник систематически обнаруживает проблемы, недостатки в работе, ищет и находит в минимальные сроки пути решения проблем, умеет определять лучший вариант решения, работает над устранением причин, которые могут приводить к повторному возникновению этих проблем,  вносит по 3 и более рациональных предложения по совершенствованию работы, всегда проявляет инициативу по улучшению имиджа учреждения
+0,16	Сотрудник обычно выявляет проблемы в работе, ищет пути оптимального решения проблем, практически безошибочно умеет выбирать среди вариантов решения лучший, вносит по 1-2 рациональных предложения по совершенствованию работы, обычно проявляет инициативу по улучшению имиджа компании.
0	Сотрудник иногда выявляет проблемы в работе и ликвидирует их. Иногда выдвигает рациональные предложения по совершенствованию работы.
-0,16	Сотрудник не может идентифицировать проблемы в работе, при их возникновении ограничивается констатацией факта, не в состоянии предложить пути по  ликвидации проблем, поэтому обычно ждет решения от руководителя.
-0,32	Сотрудник не в состоянии идентифицировать проблемы в работе или предложить пути по их ликвидации, сам склонен создавать дополнительные проблемы своей деятельностью, всегда нуждается в помощи, ожидает, чтобы ему диктовали, что и как делать. Никогда не проявляет инициативы.